隨著西爾斯的破產(chǎn)，不難看出美國百貨浮浮沉沉的百年歷史已要走到盡頭。

西爾斯是美國百貨零售商先驅(qū)，是美國首家上市的零售企業(yè)。一年前的西爾斯已經(jīng)開啟了兩輪關(guān)店，第二輪關(guān)店數(shù)量達(dá)43家。同病相憐的還有美國百貨三大巨頭的另外兩大：梅西百貨和杰西潘尼。梅西本月剛宣布徹底退出中國市場(chǎng)，此前梅西百貨的CEO更是宣布會(huì)裁員1萬人，關(guān)店100家來減輕成本；杰西潘尼去年更是計(jì)劃關(guān)閉138家門店。美國百貨的寒冬已經(jīng)來臨，百年基業(yè)如何毀于一旦，百年的經(jīng)營(yíng)歷程中無不透露著答案。

本文轉(zhuǎn)載自中歐商業(yè)評(píng)論，作者潘鑫磊，以下是億歐智庫為您帶來的精選內(nèi)容： 

如果不是因?yàn)闊o力償還今年10月到期的那筆1.34億美元的債務(wù)，如果不是隨后正式向法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，美國百貨業(yè)鼻祖、經(jīng)營(yíng)歷史超過125年的西爾斯（Sears, Roebuck and Co.）其實(shí)早已被世人遺忘。雖然商界精英們多以打造百年老店為奮斗目標(biāo)，但眼前這家行將遲暮的百年老店，充其量不過就是一條普通的新聞標(biāo)題。

聽起來有些無情，但商業(yè)世界向來殘酷。自20世紀(jì)70年代起，西爾斯就陷入了漫長(zhǎng)的衰退，零售業(yè)也在近半個(gè)世紀(jì)發(fā)生了翻天覆地的變化——以凱馬特、塔吉特為代表的折扣店成了城市百貨業(yè)的強(qiáng)有力競(jìng)爭(zhēng)者；接著，踐行“天天低價(jià)”的沃爾瑪憑借“農(nóng)村包圍城市”一舉在20世紀(jì)90年代問鼎零售之王；進(jìn)入21世紀(jì)，亞馬遜把商店搬到線上，攜互聯(lián)網(wǎng)指數(shù)級(jí)的增長(zhǎng)速度成為全球第三大上市公司。

不管是平價(jià)超市、折扣賣場(chǎng)還是電子商務(wù)，這幾波零售浪潮都和西爾斯無關(guān)。今天，亞馬遜的市值已經(jīng)逼近8000億美元、沃爾瑪2800億美元、塔吉特400億美元，西爾斯市值在2007年達(dá)到300億美元?dú)v史高點(diǎn)后至今已跌去超過99%，僅剩不到4000萬美元，背負(fù)的債務(wù)卻超過50億美元，西爾斯上一個(gè)盈利年度要追溯到2010年……

震驚也好，唏噓也罷，西爾斯不是沒有自己的高光時(shí)刻——這家曾經(jīng)幾乎等同于美國整個(gè)零售行業(yè)的國民企業(yè)，20世紀(jì)初以郵購業(yè)務(wù)馳騁全美，隨即再創(chuàng)百貨業(yè)態(tài)，鼎盛時(shí)期雇員超過50萬人，一度貢獻(xiàn)國民生產(chǎn)總值的2%，是當(dāng)之無愧的零售霸主。如果說亞馬遜是這個(gè)時(shí)代的“萬能商店”（The Everything Store），西爾斯無疑就是上個(gè)時(shí)代的亞馬遜。

今天的西爾斯還沒有被最終判死刑，如果重組成功，百年基業(yè)仍將延續(xù)，但即便如此，西爾斯也將面目全非，因?yàn)榇鷥r(jià)是核心門店資產(chǎn)悉數(shù)變賣抵債（圖1、圖2）。最終淪為空殼和即刻關(guān)門大吉，并沒有太大分別。但無疑西爾斯又留下了一筆寶貴“遺產(chǎn)”——這家百年老店的興衰沉浮和背后幾代人的夢(mèng)想與迷惘，值得今天所有如日中天的大公司們仔細(xì)省察。

橫跨三個(gè)世紀(jì)的百年老店

19世紀(jì)末，兩個(gè)20多歲的年輕人里查德·西爾斯（Richard Sears）和阿爾瓦·羅伯克（Alvah Roebuck）從轉(zhuǎn)賣一箱閑置手表起步，踏上了零售業(yè)的第一波浪潮——郵購時(shí)代。到1895年，也就是西爾斯正式成立的第三年，西爾斯的郵購商品目錄已經(jīng)橫跨女士服飾、馬車、家具、火器等各個(gè)品類，來自芝加哥的服裝制造商朱利葉斯·羅森沃爾德（Julius Rosenwald）比兩位創(chuàng)始人更加看好郵購前景，從其手中買下股份，成為西爾斯的大股東。這一年，大洋彼岸的中國剛剛簽訂《馬關(guān)條約》，動(dòng)蕩和戰(zhàn)亂仍將持續(xù)數(shù)十年。美國已結(jié)束內(nèi)戰(zhàn)多年，這個(gè)建國不過百年的新興國家從此進(jìn)入商業(yè)的黃金年代。

郵購目錄業(yè)務(wù)的目標(biāo)客戶是生活在農(nóng)村的美國人，這一人群占據(jù)當(dāng)時(shí)美國人口的70%。同時(shí)因?yàn)樵缒辍墩胤ā返念C布——移居西部的美國人每人可獲160英畝土地，且只需支付一筆象征性的費(fèi)用，并在土地上居住滿5年，即可成為該項(xiàng)宅地的所有者，自此掀起美國一場(chǎng)從東向西的移民大潮，密西西比河以西的人口占比從《宅地法》頒布前的14%上升至近30%。

西部大移民使芝加哥作為核心鐵路樞紐的重要性進(jìn)一步提高，西爾斯和郵購業(yè)務(wù)鼻祖蒙哥馬利·沃德（Montgomery Ward）均以芝加哥為大本營(yíng)，瞄準(zhǔn)西行的美國農(nóng)村人口，顧客可以在當(dāng)?shù)剜]局選擇現(xiàn)金、匯票，甚至郵票支付貨款，也可以選擇貨到付款，如果不喜歡所購產(chǎn)品，寄回后就能得到全額退款，住在偏遠(yuǎn)農(nóng)村的人們?cè)僖膊挥瞄L(zhǎng)途跋涉去城里買東西。

除了提高購物的便利性，郵購模式還省去了部分中間環(huán)節(jié)，為顧客提供了比傳統(tǒng)雜貨店更低的價(jià)格。過去，雜貨店在農(nóng)村地區(qū)居民的社交生活中扮演著重要角色，因?yàn)槿藗兤綍r(shí)沒有其他聚集消遣的地方，但農(nóng)場(chǎng)主又非常厭惡雜貨店老板，因?yàn)楹笳邔a(chǎn)品賣得很貴：鞋子的零售價(jià)會(huì)在批發(fā)價(jià)的基礎(chǔ)上加價(jià)60%到200%，羊毛西裝的售價(jià)則是批發(fā)價(jià)的3倍，假如顧客以賒賬的方式購買商品，利息高達(dá)12.5%。郵購業(yè)務(wù)推出后，很快風(fēng)靡全美。

1906年，西爾斯上市，成為美國首家上市零售公司，銷售額在1900~1920年增長(zhǎng)超過20倍，一舉超越蒙哥馬利·沃德成為郵購業(yè)務(wù)頭牌，1924年納入道瓊斯工業(yè)指數(shù)。全盛時(shí)期的西爾斯甚至通過郵購賣出了15萬間組裝房，不少至今完好如初。1928年，時(shí)年66歲的羅森沃爾德帶領(lǐng)西爾斯在過去30年一路高歌猛進(jìn)之后選擇功成身退，繼任者是影響西爾斯未來40年走向的退役軍官羅伯特·伍德（Robert Wood）。

伍德常年研究人口統(tǒng)計(jì)，他敏銳地發(fā)現(xiàn)美國人口正在從農(nóng)村向城市聚焦，以福特為代表的汽車開始在美國家庭普及，伍德判斷美國即將迎來一場(chǎng)勢(shì)不可擋的城市化浪潮，這將對(duì)零售業(yè)帶來革命性影響——首先，城市人口將急劇上升，未來的消費(fèi)主力軍將從農(nóng)村向城市轉(zhuǎn)移；其次，汽車放大了消費(fèi)半徑，以鐵路甚至還是馬車為運(yùn)輸載體的郵購業(yè)務(wù)將逐漸向挨近城市的到店消費(fèi)轉(zhuǎn)移。

1925年，西爾斯在芝加哥開設(shè)第一家實(shí)體百貨店，同年門店數(shù)量達(dá)到8家，實(shí)體零售模式一炮打響；1932年，門店數(shù)量達(dá)到374家，同年實(shí)體零售收入超過郵購業(yè)務(wù)；進(jìn)入50年代，西爾斯的百貨店數(shù)量超過600家，所到之處吸引了大量消費(fèi)人群，進(jìn)而拉動(dòng)其他商業(yè)形態(tài)進(jìn)駐，購物中心逐漸成形。

伍德領(lǐng)導(dǎo)西爾斯超過30年，1954年，75歲的伍德卸任董事長(zhǎng)后仍繼續(xù)投身公司事務(wù)，直至1969年辭世。在這期間，西爾斯的收入從2億美元增長(zhǎng)至30億美元，利潤(rùn)從1400萬美元上升至1.41億美元，體量是第二名的三倍，市值更是從不到5億美元飆升至100億美元。管理大師彼得·德魯克（Peter Drucker）認(rèn)為西爾斯是這一時(shí)期美國最偉大的公司之一。

1973年，西爾斯在芝加哥新建了總部大樓西爾斯大廈（Sears Tower），超越紐約的世貿(mào)中心成為全球最高大樓，但也就是在這一時(shí)期，西爾斯走上了下坡路。因?yàn)榈凸懒苏劭鄣旰痛筚u場(chǎng)的快速崛起，西爾斯的市場(chǎng)份額逐漸下滑，同時(shí)內(nèi)部管理紊亂，董事長(zhǎng)和高級(jí)管理者頻繁更換。決策層在80年代盲目進(jìn)行多元化擴(kuò)張，進(jìn)入和零售完全無關(guān)的房地產(chǎn)和證券領(lǐng)域，又在90年代把金融業(yè)務(wù)悉數(shù)出售，浪費(fèi)寶貴的10年時(shí)間后重新回歸主業(yè)。而憑借低價(jià)和規(guī)模效應(yīng)的沃爾瑪此時(shí)已勢(shì)不可擋，銷售額在90年代后期超越西爾斯。西爾斯在1992年發(fā)布了自30年代以來的第一份虧損季報(bào)。1999年，西爾斯被剔出道瓊斯工業(yè)指數(shù)。

進(jìn)入21世紀(jì)，零售第一陣營(yíng)的較量變成了電商先鋒亞馬遜和以沃爾瑪為代表的實(shí)體零售店，西爾斯徹底淪為看客。隨著業(yè)績(jī)的持續(xù)下滑，2005年，華爾街明星投資人愛德華·蘭伯特（Edward Lampert）在收購?fù)瑯游Ｔ诘┫Φ膭P馬特超市后與西爾斯合并，組建西爾斯控股（Sears Holdings）。對(duì)零售一竅不通的蘭伯特用對(duì)沖基金管理投資組合的方式在西爾斯內(nèi)部進(jìn)行各種不著邊際的組織實(shí)驗(yàn)，西爾斯開始連年虧損，同時(shí)債臺(tái)高筑，蘭伯特選擇變賣優(yōu)質(zhì)門店資產(chǎn)和自有品牌償還債務(wù)，但又拒絕將收益用來投資主業(yè)，資本開支占營(yíng)收的比重低至0.5%（圖3），西爾斯從此進(jìn)入惡性循環(huán)，直至今年10月壓垮西爾斯的最后一根稻草落地。

“一種稍縱即逝的狀態(tài)”

有很多原因甚至是理論可以用來階段性地解釋西爾斯的成功與衰敗，比如討論西爾斯為何能在早年郵購和百貨業(yè)務(wù)上取得如此成就時(shí)，一般會(huì)歸因于對(duì)趨勢(shì)的準(zhǔn)確預(yù)判與果敢投資、擁有卓越的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)、堅(jiān)定主業(yè)的同時(shí)又不忘尋找第二曲線。而討論西爾斯為何從20世紀(jì)70年代陷入持續(xù)困境時(shí)，一般又會(huì)歸因于沒有抓住最新的行業(yè)和技術(shù)趨勢(shì)、管理層的無能和官僚主義，以及盲目的多元化擴(kuò)張。

但如果仔細(xì)追究西爾斯在發(fā)展歷程中的每一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，這些導(dǎo)致西爾斯成功或失敗的理由似乎又都有些自相矛盾——伍德推動(dòng)西爾斯從郵購業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向?qū)嶓w百貨時(shí)就曾遭到極力反對(duì)，西爾斯80年代從零售跨界金融業(yè)務(wù)時(shí)卻被不少觀察人士寄予厚望。同樣是尋找第二曲線，為什么結(jié)果如此不同？

同樣地，不管是羅森沃爾德、伍德還是后期走馬燈式的董事長(zhǎng)或CEO，大家都不是西爾斯的創(chuàng)始人，雖然人人都持有價(jià)值不菲的股權(quán)激勵(lì)，可為什么同是職業(yè)經(jīng)理人，給企業(yè)帶來的影響卻是天差地別？羅森沃爾德和伍德早年也都是零售業(yè)的門外漢，而同樣作為門外漢的蘭伯特在合并凱馬特和西爾斯之后還被《商業(yè)周刊》稱為“下一個(gè)巴菲特”……

真正的巴菲特說過，大眾往往高估短期的波動(dòng)而忽視長(zhǎng)期的力量，這句話用在觀察企業(yè)變革上同樣適用。好在西爾斯為我們提供了足夠豐富的史料，當(dāng)后視鏡足夠長(zhǎng)時(shí)，就有機(jī)會(huì)分辨是波動(dòng)還是趨勢(shì)。顯然，簡(jiǎn)單地把西爾斯的成敗歸因?yàn)閼?zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的高明與否或者管理人員的背景與經(jīng)歷并不全面，背后第一個(gè)深層原因恐怕還是要回到零售的本質(zhì)去討論。

今天我們可以清晰地把美國零售業(yè)自19世紀(jì)以來的演進(jìn)大致分為四個(gè)階段：郵購目錄業(yè)務(wù)、百貨店和購物中心、折扣店和平價(jià)大賣場(chǎng)，以及電子商務(wù)。演進(jìn)的邏輯就是零售業(yè)的變與不變。零售的本質(zhì)始終沒有改變，即以好的價(jià)格為消費(fèi)者提供好的產(chǎn)品或服務(wù)，背后的兩大抓手分別是成本和效率，四個(gè)階段的零售形態(tài)分別在當(dāng)時(shí)實(shí)現(xiàn)了最優(yōu)的成本與效率匹配，而電商之所以能在今天大行其道是因?yàn)樗鼘?shí)現(xiàn)了目前所有零售形態(tài)中更低的成本和更高的效率。

一旦更高級(jí)的零售形態(tài)出現(xiàn)，將迅速顛覆“前任”。郵購業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了比傳統(tǒng)雜貨店更低的價(jià)格；實(shí)體百貨店因?yàn)楦优R近不斷聚集于城市的消費(fèi)者，帶來了更高的效率，可惜依然習(xí)慣著30%左右的利潤(rùn)率；折扣店采取“薄利多銷”的策略，以沃爾瑪為代表的大賣場(chǎng)通過規(guī)模效應(yīng)將零售業(yè)的利潤(rùn)率降至個(gè)位數(shù)；電子商務(wù)則充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的平臺(tái)效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，進(jìn)一步清除不必要的流通環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了更低的成本和更高的效率。 

西爾斯和蒙哥馬利·沃德抓住了郵購目錄的機(jī)會(huì)，但后者沒有抓住實(shí)體百貨的浪潮，在2001年宣告破產(chǎn)；西爾斯雖然幸運(yùn)地抓住了前兩波浪潮，卻卡在了獲得固定利潤(rùn)的思維模式里，被更加具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)的平價(jià)店一舉取代；沃爾瑪自認(rèn)已經(jīng)將成本和效率經(jīng)營(yíng)到極致，但低估了互聯(lián)網(wǎng)的變革性作用，被后起之秀亞馬遜一騎絕塵，今天仍在苦苦追趕；而電商之后一定還會(huì)出現(xiàn)更高級(jí)的零售形態(tài)，亞馬遜也只是在這個(gè)時(shí)代暫時(shí)領(lǐng)先。

所以，如果不能緊緊抓住一波又一波的浪潮，被淘汰只是早晚的事。抓住浪潮的是人。雖然德魯克給予曾經(jīng)的西爾斯極高的評(píng)價(jià)，但他同時(shí)也極具預(yù)見性地對(duì)伍德卸任后的西爾斯提了個(gè)醒：“就像羅森沃爾德用了50年時(shí)間把西爾斯打造成一個(gè)成熟的商業(yè)組織，伍德又用了25年進(jìn)一步強(qiáng)化了企業(yè)基因，讓西爾斯得以穿越經(jīng)濟(jì)大蕭條和第二次世界大戰(zhàn)，并最終脫穎而出。西爾斯未來還會(huì)出現(xiàn)某個(gè)人——也有可能是一群人，他們的決策將帶領(lǐng)西爾斯走向持續(xù)輝煌或是最終消亡?！?/p>

企業(yè)即人，德魯克的預(yù)言果真在西爾斯身上應(yīng)驗(yàn)了。羅森沃爾德和伍德之后，西爾斯沒有出現(xiàn)那個(gè)帶領(lǐng)大家再攀高峰的人。就像提到沃爾瑪，一定會(huì)想到山姆·沃爾頓（Sam Walton），而今天的亞馬遜某種程度上就是杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）。這跟是不是創(chuàng)始人無關(guān)、跟有沒有行業(yè)背景和經(jīng)驗(yàn)無關(guān)，甚至跟年齡也無關(guān)，這是一種特殊人群具有的特殊狀態(tài)。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）因?yàn)樘岢觥皠?chuàng)造性破壞”理論名噪一時(shí)，但熊彼特對(duì)于實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造性破壞的主體——企業(yè)家的描述同樣精辟。熊彼特認(rèn)為，企業(yè)家是一種很不穩(wěn)定的狀態(tài)，一個(gè)人由于“實(shí)現(xiàn)新的組合”成為企業(yè)家，通過創(chuàng)造性地打破市場(chǎng)均衡獲取超額利潤(rùn)，而當(dāng)這個(gè)人一旦建立企業(yè)，并向其他人一樣開始經(jīng)營(yíng)企業(yè)時(shí)，這一特征就會(huì)馬上消失，因此企業(yè)家是一種稍縱即逝的狀態(tài)。一個(gè)人不可能永遠(yuǎn)是企業(yè)家，除非他能不斷“實(shí)現(xiàn)新的組合”，創(chuàng)新是判斷企業(yè)家的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

羅森沃爾德是企業(yè)家。他敢于在西爾斯發(fā)展早期就買下大部分股份，堅(jiān)定地看好郵購業(yè)務(wù)的未來。相反，西爾斯的兩位年輕創(chuàng)始人并沒有看到浪潮，也沒有打算抓住浪潮，他們的經(jīng)驗(yàn)思路是只求賣得出去。而羅森沃爾德會(huì)注重產(chǎn)品品質(zhì)，并開始關(guān)注消費(fèi)者需求，他一手建立了產(chǎn)品測(cè)試實(shí)驗(yàn)室及更高效的產(chǎn)品補(bǔ)給和配送流程。羅森沃爾德很早就看到了員工對(duì)企業(yè)的重要性，除了在工作區(qū)域建造公園和娛樂設(shè)施——這在當(dāng)時(shí)實(shí)屬罕見，還持續(xù)買入西爾斯股票為員工提供利潤(rùn)共享計(jì)劃及養(yǎng)老金計(jì)劃，隨著西爾斯業(yè)績(jī)的上升，一個(gè)普通的電梯操作工就可以在退休后拿到價(jià)值數(shù)十萬美元的股票。羅森沃爾德還在西爾斯早期發(fā)展承壓時(shí)以個(gè)人名義給企業(yè)借款，幫助西爾斯渡過難關(guān)。更重要的是，羅森沃爾德選對(duì)了接班人。伍德“退役”后首先加入的是蒙哥馬利·沃德，但由于對(duì)方并不認(rèn)同伍德提出的實(shí)體百貨模式，伍德轉(zhuǎn)而加入西爾斯。伍德只提了一個(gè)條件：準(zhǔn)許自己嘗試開設(shè)實(shí)體零售店，羅森沃爾德同意了。

伍德也是企業(yè)家。他對(duì)零售有著天然的熱愛，他從人口流向、汽車的普及等種種社會(huì)變化中洞察到了百貨業(yè)的機(jī)會(huì)，他在二戰(zhàn)后正確判斷美國內(nèi)需將因?yàn)閼?zhàn)時(shí)緊缺狀態(tài)的結(jié)束而爆發(fā)，于是加快了全國百貨門店的擴(kuò)張步伐，而對(duì)手卻認(rèn)為美國經(jīng)濟(jì)將持續(xù)陷入衰退，轉(zhuǎn)向保守經(jīng)營(yíng)，西爾斯從此奠定了實(shí)體百貨店的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；伍德也是個(gè)鉆研產(chǎn)品、門店和各種細(xì)節(jié)的管理者，他不厭其煩地穿梭在門店和工廠之間，同時(shí)信奉扁平化管理，直線向伍德匯報(bào)的門店經(jīng)理一度超過400人，但依然井然有序；伍德尤其強(qiáng)調(diào)共贏，以供應(yīng)商為例，西爾斯一方面通過和供應(yīng)商的上游原材料廠商展開合作，降低整個(gè)供應(yīng)鏈的采購成本，同時(shí)注意不讓西爾斯成為供應(yīng)商的單一大客戶，這樣可以讓供應(yīng)商保持一定的議價(jià)權(quán)及對(duì)市場(chǎng)的敏銳度。從40多歲加入西爾斯以來，伍德在總裁、董事長(zhǎng)和名譽(yù)董事長(zhǎng)的位置上為西爾斯服務(wù)到了自己生命的最后一刻。

伍德的繼任者們不是企業(yè)家。他們開始無視市場(chǎng)變化，不再關(guān)心消費(fèi)者，變得狂妄自大。前西爾斯高級(jí)副總裁查理·梅爾（Charlie Meyer）說：“西爾斯沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們包攬了市場(chǎng)的前四名，就算把西爾斯的銷售額分四份，我們依然是最大的?！鼻拔鳡査苟麻L(zhǎng)戈登·梅特卡夫（Gordon Metcalf）說：“作為世界上最大的零售商，我認(rèn)為我們也應(yīng)該配有世界上最大的總部大樓。”伍德治下的扁平化管理在繼任者手上完全變了樣，內(nèi)部幫派林立，總部采購和區(qū)域銷售完全沒有協(xié)同效應(yīng)?？偛康囊庖姷貌坏截瀼兀瑓^(qū)之間又各懷鬼胎，內(nèi)耗大于合作。西爾斯過去以服務(wù)美國80%的消費(fèi)者為榮，結(jié)果高端被諾德斯特龍和獨(dú)立零售店搶占，低端被沃爾瑪、塔吉特和好市多蠶食，西爾斯的管理者卻在同期發(fā)起了“從襪子到股票”（from socks to stocks）的多元化擴(kuò)張，對(duì)主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變?nèi)徊挥X。

西爾斯現(xiàn)任掌舵者蘭伯特也不是企業(yè)家。無疑他是一名出色的投資人，但他對(duì)西爾斯的主業(yè)零售并不興奮，每年只現(xiàn)身總部?jī)纱?，其他時(shí)間在自己位于佛羅里達(dá)的豪宅通過電話會(huì)議發(fā)出指示。蘭伯特似乎更惦記西爾斯旗下的門店資產(chǎn)，他和自己的對(duì)沖基金ESL持有西爾斯控股55%的股份，同時(shí)ESL又持續(xù)向負(fù)債累累的西爾斯提供貸款，抵押物是西爾斯數(shù)十處核心門店資產(chǎn)。西爾斯也可以選擇出售門店或自有品牌換得流動(dòng)性，ESL這時(shí)又成了優(yōu)先買家……

根據(jù)彭博2013年的一則長(zhǎng)篇報(bào)道，蘭伯特自2008年起在西爾斯內(nèi)部推行了類似對(duì)沖基金的投資組合管理，西爾斯被拆分成幾十個(gè)事業(yè)部，各個(gè)事業(yè)部都設(shè)有董事長(zhǎng)、首席財(cái)務(wù)官和首席營(yíng)銷官，每個(gè)部門都要按照各自的損益表考核，部門之間為爭(zhēng)取更多資源同時(shí)削減不必要的開支互相“挖坑”，甚至不惜在門店推銷競(jìng)品。不同部門同事開會(huì)還會(huì)在電腦上裝配屏幕保護(hù)膜，以防“泄密”。蘭伯特也看到了電子商務(wù)的趨勢(shì)，西爾斯也是少數(shù)幾家率先觸網(wǎng)的實(shí)體零售店，蘭伯特甚至寄希望于團(tuán)隊(duì)打造出結(jié)合亞馬遜和臉書各自特長(zhǎng)的社交電商產(chǎn)品，但西爾斯多年來的線上交易額不過占總收入的3%。

自伍德之后，西爾斯的管理者們無法做到不斷“實(shí)現(xiàn)新的組合”，企業(yè)家精神不再，創(chuàng)新就此止步。

重新認(rèn)識(shí)“基業(yè)長(zhǎng)青”

貝索斯在日前亞馬遜全員大會(huì)上被員工問到如何看待像西爾斯和其他大型實(shí)體零售商的相繼衰亡，貝索斯的回答很坦誠：“亞馬遜也并非大到不能倒，事實(shí)上，我預(yù)測(cè)亞馬遜有一天也會(huì)破產(chǎn)。如果你去看所有的大公司，大多數(shù)的壽命在30年左右，很少超過100年。如果我們開始關(guān)注自己而不是消費(fèi)者，那將會(huì)是倒下的前兆，我們要做的就是讓那一天盡可能晚點(diǎn)到來?！?/p>

從存續(xù)時(shí)間來看，西爾斯無疑是偉大的，它滿足了人們對(duì)百年企業(yè)的美好向往，也一定程度破除了人們對(duì)百年企業(yè)的迷思。正如貝索斯所言，公司和人一樣，生命的長(zhǎng)度是有限的，不可能人人都長(zhǎng)命百歲，也不可能每一家企業(yè)都是百年老店。中國民營(yíng)企業(yè)的平均壽命更短，只有3年，所以馬云說阿里巴巴的目標(biāo)是活102年，正好也橫跨三個(gè)世紀(jì)。

管理學(xué)家吉姆·柯林斯（Jim Collins）有一本書在國內(nèi)很流行，中文譯名為《基業(yè)長(zhǎng)青——企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的準(zhǔn)則》，其實(shí)這個(gè)譯法稍有夸張，直譯過來應(yīng)該是《基業(yè)長(zhǎng)青——富有遠(yuǎn)見的企業(yè)都有哪些成功習(xí)慣》（Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies）。中國人向來癡迷永恒，但就像不存在永動(dòng)機(jī)一樣，企業(yè)也不可能永續(xù)經(jīng)營(yíng)。在一個(gè)時(shí)間周期內(nèi)完成一段使命同樣了不起，企業(yè)也需要新陳代謝。

而西爾斯的興衰史告訴我們，讓稍縱即逝的企業(yè)家狀態(tài)多飛一會(huì)兒有多不容易，企業(yè)可以通過設(shè)計(jì)傳承和接班制度、最高管理者輪崗、內(nèi)部產(chǎn)品“賽馬”、投資收購兼并等各種方式保持創(chuàng)新精神，但很多時(shí)候或許又僅僅只是運(yùn)氣。

巴菲特早年因?yàn)殄e(cuò)過沃爾瑪?shù)母咚侔l(fā)展而懊悔不已，最終還是在沃爾瑪于20世紀(jì)90年代奠定霸主地位后選擇買入，2014年一度成為伯克希爾哈撒韋的前五大持倉之一。而同樣在今年10月，伯克希爾哈撒韋清倉沃爾瑪，結(jié)束了對(duì)沃爾瑪長(zhǎng)達(dá)20年的投資。巴菲特早年也堅(jiān)定表示不碰讓他看不懂的科技股，卻在2016年持續(xù)買入蘋果，目前已成為伯克希爾哈撒韋的最大持倉，持股市值接近600億美元。

或許還是要向年近九旬的股神學(xué)習(xí)：不念過往，不畏將來。投資如此，經(jīng)營(yíng)亦如此。