圖片來(lái)源：視覺(jué)中國(guó)

管理學(xué)大師彼得·德魯克在談到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理時(shí)，有過(guò)兩段經(jīng)典論述：

使企業(yè)遭受挫折的唯一最主要原因恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的任務(wù)是什么。

戰(zhàn)略管理是分析式思維，是對(duì)資源的有效配置。

是的，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、戰(zhàn)略布局就像是一個(gè)塔防游戲，企業(yè)家需要不斷判斷下一個(gè)即將撲來(lái)的僵尸是誰(shuí)，也需要在合理的位置布置合適的資源，以應(yīng)對(duì)隨時(shí)可能面臨的挑戰(zhàn)。

回顧2018年科技巨頭的經(jīng)典商業(yè)案例會(huì)發(fā)現(xiàn)，幾乎每個(gè)企業(yè)其實(shí)都是在聚焦一件事情，在當(dāng)下與未來(lái)、主業(yè)與潛在業(yè)務(wù)的資源配置中尋求平衡。

微軟、Facebook、高通、百度、阿里、騰訊分別都有自己的年度關(guān)鍵詞。

微軟：關(guān)鍵詞“戰(zhàn)略聚焦”

帶領(lǐng)落后巨頭轉(zhuǎn)敗為勝、大象跳舞的最佳案例

今年11月30日，歷經(jīng)16年微軟市值反超蘋果，重新成為最有價(jià)值的科技企業(yè)。從2014年2月納德拉接棒CEO到今年微軟市值登頂，微軟市值從3000億美元以下增長(zhǎng)到了8000億美元以上。

這個(gè)事件是標(biāo)志性的——微軟作為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的掉隊(duì)者，重新回到了第一名。

哈佛商學(xué)院教授克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中曾總結(jié)領(lǐng)先企業(yè)走向失敗的五大因素。在我看來(lái)，其中有三個(gè)可能都和微軟鮑爾默時(shí)代的失敗密切相關(guān)：

1、一些新興出現(xiàn)的小市場(chǎng)，無(wú)法解決大企業(yè)的增長(zhǎng)需求，導(dǎo)致錯(cuò)失;

2、不滿足主流市場(chǎng)的新技術(shù)，被舍棄后，結(jié)果在新興市場(chǎng)大放異彩。

3、組織為維護(hù)現(xiàn)有模式核心能力、既定流程、價(jià)值觀，無(wú)法應(yīng)對(duì)市場(chǎng)破壞性變化;

鮑爾默時(shí)代，原本微軟在移動(dòng)融合設(shè)備層面處于領(lǐng)先地位，但眼睜睜錯(cuò)失了移動(dòng)時(shí)代的機(jī)遇， 一個(gè)個(gè)途末路式的賭博策略讓微軟迅速耗盡企業(yè)資源。2014年2月，在納德拉接管微軟時(shí)，最大的挑戰(zhàn)就在于帶領(lǐng)12余員工的“大象”重新跳舞。

納德拉的策略是瘦身、聚焦、開(kāi)放。

瘦身：大規(guī)模裁員，砍掉手機(jī)業(yè)務(wù)以及給公司帶來(lái)戰(zhàn)略負(fù)擔(dān)的不必要業(yè)務(wù);

聚焦：聚焦云和AI，把目光放在Windows業(yè)務(wù)、服務(wù)器與工具、在線服務(wù)業(yè)務(wù)、娛樂(lè)及設(shè)備業(yè)務(wù)這五個(gè)手指組成的拳頭上，不把太多資源用于和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手慪氣，而是把更多目光用于塑造自己;

開(kāi)放：跨平臺(tái)開(kāi)放Office、收購(gòu)開(kāi)源開(kāi)發(fā)平臺(tái)GitHub，甚至連我的世界這樣的游戲都可以開(kāi)源，用于用于少兒教育、訓(xùn)練人工智能算法及提升人工智能開(kāi)發(fā)能力。微軟甚至擁抱Windows的開(kāi)源對(duì)手Linux，而鮑爾默曾稱Linux為“癌癥”。

在公司文化塑造層面上，納德拉曾經(jīng)讓高管集體研讀《非暴力溝通》，很大程度上轉(zhuǎn)變了微軟長(zhǎng)期以來(lái)的內(nèi)斗文化。

和愛(ài)發(fā)脾氣、營(yíng)銷部門出身，更喜歡和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手慪氣而濫用企業(yè)資源的鮑爾默相比，納德拉個(gè)行更平和、謙遜，注重溝通和實(shí)質(zhì)問(wèn)題的解決，納德拉曾經(jīng)不允許帶的安卓、蘋果手機(jī)，后來(lái)也能在微軟出入。

有一個(gè)非常有意思的信息是，今年3月?lián)段餮艌D時(shí)報(bào)》報(bào)道，納德拉上任CEO后，超過(guò)2200名舊員工重返微軟。

IBM CEO郭士納曾經(jīng)寫過(guò)一本《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》。這本書講述了1993年郭士納接手IBM時(shí)，這家超大型企業(yè)因?yàn)闄C(jī)構(gòu)臃腫和孤立封閉的企業(yè)文化已經(jīng)虧損嚴(yán)重、面臨拆分危險(xiǎn)，一只腳已經(jīng)邁進(jìn)了墳?zāi)沟那榫啊Ｋ龅氖虑槭?，文化重塑、組織轉(zhuǎn)型、管理創(chuàng)新，和今天納德拉做的事情幾乎如出一轍。

微軟市值登頂，可以說(shuō)是職業(yè)經(jīng)理人帶起企業(yè)從戰(zhàn)略迷茫期走出迷霧，重新尋找自我定位中的最佳實(shí)踐案例。

百度：關(guān)鍵詞“AI加持”

信息流+搜索雙引擎的最佳實(shí)踐案例

所有人都認(rèn)可AI，但AI商業(yè)化到底該怎么做?這是橫亙?cè)谥袊?guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一個(gè)最大難題——百度給出了最直接的解決方案，信息流。因?yàn)锳I處處都在，信息流的本質(zhì)就是用AI分發(fā)信息。

2016年后，百度AI落地化、商業(yè)化的步伐明顯加快。中間歷時(shí)四年時(shí)間，百度不斷在驗(yàn)證AI商業(yè)化的可行性。

要知道AI技術(shù)成熟也不等于應(yīng)用成熟，產(chǎn)品落地需要扎到一個(gè)個(gè)細(xì)分行業(yè)去，和行業(yè)中的傳統(tǒng)巨頭不斷碰落地方案。AI到了細(xì)分領(lǐng)域往往容易缺乏實(shí)用性。

1、商業(yè)化稚嫩。技術(shù)成功不代表商業(yè)化的成熟，行業(yè)缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。一套系統(tǒng)應(yīng)該包含從模型、算法到軟件實(shí)現(xiàn)和操作系統(tǒng)層面可以實(shí)現(xiàn)兼容和跨平臺(tái)AI。

2、實(shí)用性不足。卡耐基梅隆大學(xué)教授邢波曾經(jīng)抱怨，很多公司打造的AI系統(tǒng)或軟硬件近似于雕琢工藝品，而不是能夠進(jìn)行量產(chǎn)，復(fù)制，和普及的高度耐操易用的工業(yè)產(chǎn)品。

不過(guò)在2018年，所有人都可以看到一幅清晰的百度AI商業(yè)化的圖景。

信息流作為百度當(dāng)下主業(yè)，挑起了營(yíng)收的大梁。自動(dòng)駕駛、智能家居、智能城市、智能云業(yè)務(wù)為代表的未來(lái)業(yè)務(wù)則是代表了百度3-5年后的未來(lái)。

過(guò)去一年，百度信息流業(yè)務(wù)逆風(fēng)翻盤，在逆境重返第一，穩(wěn)住了行業(yè)第一的位置，遏住了騰訊、阿里的萌芽，也抑制了頭條的擴(kuò)張步伐。

艾奇SEM整理的一份全網(wǎng)信息流平臺(tái)用戶數(shù)據(jù)表顯示，在2018年11月，資訊類信息流平臺(tái)里，百度搜索以46358萬(wàn)臺(tái)的月活成績(jī)超過(guò)今日頭條月活24466萬(wàn)臺(tái)的成績(jī)。

從獨(dú)立設(shè)備數(shù)以及廣告主數(shù)量來(lái)看，百度在2018年都保持了對(duì)今日頭條的優(yōu)勢(shì)。

百度向“搜索+信息流”雙引擎轉(zhuǎn)型，使其網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷收入增速開(kāi)始回升，使得其201年8Q3仍保持12%的同比增速。

過(guò)去的搜索廣告需要廣告主爭(zhēng)取有限的廣告位。不過(guò)在今天，信息流廣告可以通過(guò)AI分發(fā)的方式，把合適的信息分發(fā)給合適的用戶，不僅有了源源不斷的廣告位，而且定制化的分法模式使得廣告分法也更為精確，能夠讓廣告主獲得更高的廣告轉(zhuǎn)化率。

鈦媒體評(píng)價(jià)百度的信息流業(yè)務(wù)“重構(gòu)了搜索、APP和信息流(廣告)的三重火箭模型”。信息流作為百度現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)已成為百度營(yíng)收的重要部分。

今年12月，百度作出戰(zhàn)略架構(gòu)調(diào)整，這被解讀為是面向ToB的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，放出了智能云業(yè)務(wù)升級(jí)的信號(hào)。對(duì)百度來(lái)說(shuō)，信息流是當(dāng)下的商業(yè)化引擎，自動(dòng)駕駛、智能家居、智能城市則是面向未來(lái)的戰(zhàn)略履帶，目標(biāo)是百度未來(lái)5年尋找新的業(yè)務(wù)拓展。

可以說(shuō)，百度是目前AI技術(shù)化和商業(yè)化，當(dāng)下業(yè)務(wù)和未來(lái)業(yè)務(wù)尋找平衡點(diǎn)最好最清晰的企業(yè)。

阿里：關(guān)鍵詞“人才梯度”

中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)人才梯度化建設(shè)的最佳案例

美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)巨頭普遍都已經(jīng)解決了創(chuàng)始人的接班人難題。

蘋果創(chuàng)始人喬布斯之后有庫(kù)克，微軟比爾蓋茲之后有鮑爾默和納德拉，谷歌雙星佩奇和布林早已淡出具體事務(wù)管理，去年谷歌CEO皮采進(jìn)入谷歌母公司Alphabet董事會(huì)，被外界視為接班人選。

與美國(guó)科技巨頭相比，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)巨頭的人才梯度化建設(shè)便顯得有些滯后。

成熟的人才固然趁手好用，但也會(huì)出現(xiàn)路徑依賴、思維固化的問(wèn)題，年輕的人才固然冒失氣盛，但他們終究需要成為企業(yè)的中堅(jiān)力量。

企業(yè)人才梯度化建設(shè)的最大意義在于，謀求人才使用和人才成長(zhǎng)的平衡，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，讓年輕人才得到成長(zhǎng)，形成老中青、連幫帶的履帶式上升階梯。

尤其是京東，在今年創(chuàng)始人劉強(qiáng)東遭遇風(fēng)波之后，企業(yè)在第一時(shí)間幾乎找不到可以挑大梁的人物。

雷軍在今年成立參謀部和組織部，把一線陣地交給80后，其實(shí)也是在反思，過(guò)去親力親為的策略可能導(dǎo)致小米中高層缺乏成長(zhǎng)，以至于2016年雷軍稍稍遠(yuǎn)離一線供應(yīng)鏈，就導(dǎo)致公司產(chǎn)品節(jié)奏、供應(yīng)鏈關(guān)系出現(xiàn)大問(wèn)題。

阿里似乎在這方面做的好得多。今年馬云宣布2019年退休將退居二線，CEO張勇順利接班——實(shí)際上張勇在CEO的位置上已經(jīng)坐了4年。2015年，70后的張勇取代60后陸兆禧就被視為是阿里人才梯度建設(shè)的一個(gè)重要?dú)v史階段。

作為第一家完成CEO和平交棒的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，阿里人才梯隊(duì)化管理不僅在CEO這個(gè)最高職位上得到了順利驗(yàn)證，70后、80后人才也都早已經(jīng)浮出水面——前阿里云總裁現(xiàn)70后的螞蟻金服總裁胡曉明、70后的螞蟻金服董事長(zhǎng)井賢棟、70后的天貓總裁靖捷，以及80后的淘寶總裁蔣凡。

今年年有一份數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，阿里80后的管理人員占73.7%。阿里還在通過(guò)合伙人制度不斷把年輕人吸納進(jìn)高層管理團(tuán)隊(duì)，讓年輕人又不至于年少有為、心氣不定而受到誘惑跳槽去其他公司。

有意思的是，張勇在12月26日的一封內(nèi)部信中提到：

“組織”一定是業(yè)務(wù)一把手的首要工作，而不是HR……組織跟人掛鉤，人和事掛鉤，到底“做事用人”還是“用人做事”……必須升格建制。

相比于BAT中的百度以硅谷式技術(shù)思維的企業(yè)文化，騰訊的“港派經(jīng)理人文化”和“深圳土狼文化”的融合(駱軼航語(yǔ))，阿里的企業(yè)文化更像是“武俠文化”和“黨文化”的集合體。

它更多是植根于中國(guó)土壤，這種中國(guó)式管理理念隨著阿里成功交棒，正在逐漸成熟。這在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的文化中，也更有可復(fù)制性。

Facebook：關(guān)鍵詞“危機(jī)處理”

危機(jī)公關(guān)與CEO品牌能力建設(shè)的最佳案例

任何企業(yè)在生命周期內(nèi)都會(huì)至少面臨一次傷筋痛骨的危機(jī)公關(guān)。這樣的危機(jī)往往植根于業(yè)務(wù)模式，會(huì)伴隨著企業(yè)成長(zhǎng)而不斷成長(zhǎng)，企業(yè)需要不停地去克服危機(jī)，業(yè)務(wù)調(diào)整和公關(guān)應(yīng)對(duì)需要協(xié)調(diào)前進(jìn)。

2010年，騰訊和360面臨3Q大戰(zhàn)，騰訊的價(jià)值觀遭受質(zhì)疑;2011年，阿里上演“十月圍城”事件，馬云揮淚斬衛(wèi)哲。

在2018年，處理危機(jī)事件最成熟、最成功的恐怕就是扎克伯格對(duì)Facebook隱私風(fēng)波的處理。今年年初，政治數(shù)據(jù)分析公司Cambridge Analytica的丑聞對(duì)讓Facebook隱私泄露事件持續(xù)發(fā)酵，F(xiàn)acebook被視為一個(gè)易受政治影響、被外國(guó)政府操縱的平臺(tái)。

美國(guó)財(cái)經(jīng)網(wǎng)站CNNMoney則是用“Facebook正面臨一場(chǎng)事關(guān)生死存亡的公關(guān)危機(jī)”來(lái)形容這次事件。

今年4月，扎克伯格在美國(guó)國(guó)會(huì)舌戰(zhàn)群儒，就數(shù)據(jù)問(wèn)題和隱私問(wèn)題，接受議會(huì)質(zhì)詢。

面對(duì)媒體貼臉的長(zhǎng)槍短炮以及議員毫無(wú)基礎(chǔ)的幼稚提問(wèn)，整個(gè)質(zhì)詢過(guò)程扎克伯格全程保持微笑。5小時(shí)鏖戰(zhàn)44議員大獲全勝，輿論從危轉(zhuǎn)機(jī)，堪稱互聯(lián)網(wǎng)歷史上教科書式的CEO公關(guān)案例。

我們隨隨便便就能找到整個(gè)事件中的亮點(diǎn)：

1、平日T恤示人的扎克伯格西裝革履，單是國(guó)會(huì)質(zhì)詢座位貼臉的媒體長(zhǎng)槍短炮就足以讓扎克伯格在形象上獲得公眾支持;

2、接受批評(píng)，承認(rèn)錯(cuò)誤，提出整改方案，表達(dá)愿意接受監(jiān)管的意愿，塑造出坦誠(chéng)的企業(yè)形象，表達(dá)讓人與人之間連接，重塑公司形象的愿景，讓國(guó)會(huì)議員無(wú)話可說(shuō);

3、國(guó)會(huì)議員毫無(wú)常識(shí)、胡攪蠻纏的提問(wèn)以及扎克伯克耐心禮貌的回答更是給Facebook送人情分。

從結(jié)果上看，F(xiàn)acebook在國(guó)會(huì)質(zhì)詢之后股價(jià)飆升4.5%，社交媒體上普通公眾紛紛對(duì)于扎克伯格的表現(xiàn)表示贊揚(yáng)——這個(gè)結(jié)果已經(jīng)非常值得欣喜。

扎克伯格以招牌式的微笑贏得了公眾情緒支持，雖然這并不意味著Facebook的隱私風(fēng)波問(wèn)題得到了徹底解決，未來(lái)也可能還會(huì)繼續(xù)遭遇到類似問(wèn)題，F(xiàn)acebook也需要通過(guò)持續(xù)業(yè)務(wù)整改真正從根源解決問(wèn)題。

政策監(jiān)管和企業(yè)經(jīng)營(yíng)層面的拉鋸戰(zhàn)，在未來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間，都會(huì)成為扎克伯格需要平衡的問(wèn)題。

但在國(guó)會(huì)上，扎克伯格至少為Facebook的企業(yè)形象最大程度止損。扎克伯格這次CEO公關(guān)最大的意義在于，為未來(lái)業(yè)務(wù)整改爭(zhēng)取到了時(shí)間、空間以及公眾的情緒支持。

我們可以試想，類似的問(wèn)題，一旦出現(xiàn)在中國(guó)，有哪個(gè)CEO、哪個(gè)公關(guān)部、哪個(gè)公關(guān)公司可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)“扎克伯格式”的危機(jī)公關(guān)處理。

騰訊：關(guān)鍵詞“自我革命”

企業(yè)改革自覺(jué)意識(shí)的最佳案例

大部分企業(yè)往往都是在業(yè)績(jī)下滑，財(cái)務(wù)難以給公司財(cái)報(bào)化妝，再遭遇接二連三的危機(jī)公關(guān)時(shí)，才使得公司不得不思變。

在財(cái)務(wù)狀況遭受重創(chuàng)之前就決心實(shí)施轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的公司可謂鳳毛麟角。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型往往是需要勇氣的，這不僅僅需要企業(yè)真正愿意走出舒適區(qū)，也需要企業(yè)創(chuàng)始人有決心和魄力。原因很簡(jiǎn)單：

1、沒(méi)有遭遇財(cái)務(wù)危機(jī)時(shí)就決定轉(zhuǎn)型，往往會(huì)遭遇企業(yè)內(nèi)部既得利益集團(tuán)的阻撓，甚至可能要犧牲一些既有的成熟業(yè)務(wù);

2、企業(yè)轉(zhuǎn)型往往需要把更多人力物力財(cái)力投入到新業(yè)務(wù)之中，但新業(yè)務(wù)往往會(huì)在財(cái)務(wù)報(bào)表上帶來(lái)虧損，甚至無(wú)法預(yù)期何時(shí)能夠見(jiàn)效，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要有等待的耐心;

騰訊上一次轉(zhuǎn)型還是在3Q大戰(zhàn)之后，當(dāng)時(shí)騰訊謀求開(kāi)放，在微信船票的支撐下，騰訊走到了今天的位置。

然而年初都抖音崛起，頭條系咄咄逼人讓外界質(zhì)疑騰訊OMG業(yè)務(wù);騰訊此后遭遇“沒(méi)有夢(mèng)想”系列公關(guān)危機(jī)，以及“投行化不不敢打硬仗”的輿論質(zhì)疑，再到年中游戲產(chǎn)業(yè)不斷遭到監(jiān)管層質(zhì)疑，游戲版號(hào)甚至一度停發(fā)。

這次戰(zhàn)略拐點(diǎn)并不伴隨著財(cái)務(wù)危機(jī)，但卻給了騰訊警醒。事實(shí)上，“騰訊沒(méi)有夢(mèng)想”的說(shuō)法從某種程度來(lái)看，是成立的。

1、BAT中的阿里、百度都在做“最難的事”。前者在通過(guò)大數(shù)據(jù)革新零售業(yè)供應(yīng)鏈，提出了新零售的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型;后者則是通過(guò)人工智能推動(dòng)自動(dòng)駕駛、智能家居、智能城市業(yè)務(wù)落地。相比來(lái)看，騰訊的游戲、廣告業(yè)務(wù)來(lái)錢太快，微信之后也就幾乎沒(méi)有看到騰訊對(duì)未來(lái)5-10年有所布局。

2、即使是騰訊最強(qiáng)的游戲業(yè)務(wù)，相比育碧、任天堂等海外游戲公司，也缺乏夢(mèng)想、乏善可陳。國(guó)內(nèi)“養(yǎng)豬流”游戲思路缺乏藝術(shù)追求，更沒(méi)有硬核游戲世界觀，更多流量、用戶的運(yùn)營(yíng)。騰訊也難逃這種質(zhì)疑，玩法抄襲、畫面抄襲等一系列問(wèn)題，相比海外頂級(jí)游戲公司而言，騰訊游戲確實(shí)也缺乏誠(chéng)意。

好在，騰訊對(duì)外界批評(píng)接受程度較高，在連番質(zhì)疑以及業(yè)務(wù)碰壁后，的的確確似乎迎來(lái)了戰(zhàn)略拐點(diǎn)。在今年10月，騰訊組織大調(diào)整，馬化騰宣布下個(gè)20年戰(zhàn)略，多次在公開(kāi)場(chǎng)合提出要“擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”。

此時(shí)選擇ToB轉(zhuǎn)型，及時(shí)轉(zhuǎn)身尋找下一個(gè)突破口?？梢哉f(shuō)，騰訊面臨關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)的危機(jī)意識(shí)極強(qiáng)，而不是想著躺在企業(yè)的舒適區(qū)。

這種自我革新的意識(shí)在國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司中極為少見(jiàn)，可以說(shuō)是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)自我改革歷史上的最佳案例之一。

高通：關(guān)鍵詞“戰(zhàn)略放棄”

全球市場(chǎng)迷霧期戰(zhàn)略聚焦勇于放棄的最佳案例

知進(jìn)退、明得失對(duì)一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，是極為難能可貴的品質(zhì)?！白龃蟆蓖撬衅髽I(yè)的愿望，企業(yè)往往“人心不足蛇吞象”，遇到并購(gòu)機(jī)會(huì)，必然會(huì)吃掉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

但“做大”并不等于“做強(qiáng)”，并購(gòu)更大層面可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)沉重的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，使得企業(yè)在未來(lái)一段時(shí)間不得不把更多精力聚焦在并購(gòu)融合這個(gè)維度上，反而會(huì)使得企業(yè)失去戰(zhàn)略機(jī)遇期。

聯(lián)想對(duì)摩托羅拉的并購(gòu)某種意義上看就是一個(gè)失敗案例。2014年3月聯(lián)想斥資29億美元從谷歌手中接下了被稱為“燒錢無(wú)底洞”的摩托羅拉。然而兩年過(guò)去后，聯(lián)想移動(dòng)不僅沒(méi)能擠進(jìn)全球前三，甚至跌出了全球前五的寶座。

高通在2016年10月宣布要以380億美元價(jià)格收購(gòu)恩智浦。然而這筆收購(gòu)需要中國(guó)、歐盟、美國(guó)、日本、俄羅斯、韓國(guó)等8國(guó)批準(zhǔn)才能生效——高通需要不斷在各國(guó)政府處斡旋、游說(shuō)。

恩智浦是全球最大的汽車芯片、移動(dòng)支付芯片、以及微控制器供應(yīng)商。高通希望借助強(qiáng)化高通在5G技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)力，推動(dòng)其業(yè)務(wù)向多元化轉(zhuǎn)型，減輕對(duì)智能手機(jī)相關(guān)業(yè)務(wù)的依賴。

歷時(shí)21月被推遲30次，2年高通不但使消耗了大量人力物力財(cái)力。伴隨隨著收購(gòu)計(jì)劃的實(shí)施，高通的股票也一直在動(dòng)蕩。并購(gòu)事件因?yàn)槌掷m(xù)影響公司戰(zhàn)略，甚至連產(chǎn)品敏銳度也在下降。

今年芯片處理器廠商集體轉(zhuǎn)型AI芯片的情況下，高通驍龍旗艦芯片第一次失去了技術(shù)敏感度，反而在這個(gè)問(wèn)題上猶豫不決。

不過(guò)，就在中國(guó)松口同意高通收購(gòu)恩智浦之后，高通反而發(fā)出消息停止收購(gòu)，向后者支付20億美元的“分手費(fèi)”，隨后啟動(dòng)最高可達(dá)300億美元的股票回購(gòu)計(jì)劃，股價(jià)一天哪上漲了8%。

因?yàn)橥滔露髦瞧挚赡軙?huì)導(dǎo)致高通未來(lái)3年可能都處于消化期，耗盡手頭上的現(xiàn)金流。但高通在中美全球戰(zhàn)略博弈的夾縫中選擇“放棄的藝術(shù)”，敢于舍棄“甜點(diǎn)”聚焦5G重點(diǎn)業(yè)務(wù)，放棄全球壟斷的機(jī)會(huì)，重新把資源用于汽車、物聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域持續(xù)投入。

這種追求經(jīng)營(yíng)質(zhì)的的確定性，不執(zhí)念于經(jīng)營(yíng)波動(dòng)的不確定，可以說(shuō)是企業(yè)決心“放棄”時(shí)最成功的案例。

總結(jié)

雖然用了“經(jīng)典商業(yè)案例”來(lái)形容這2018年這六家科技巨頭對(duì)種種問(wèn)題的處理，但要確定的是，沒(méi)有“盡善盡美”的戰(zhàn)略決策。這六大案例都是在當(dāng)時(shí)情景下近似合理的解決方案。所有決策都會(huì)隨著時(shí)間、空間的變化而逐漸需要調(diào)整。

不管是微軟的戰(zhàn)略聚焦，百度的AI商業(yè)化，阿里的人才梯度建設(shè)，F(xiàn)acebook的危機(jī)公關(guān)處理，騰訊的自我革新以及高通的戰(zhàn)略放棄，其實(shí)都是在某種平衡：有些是戰(zhàn)略的平衡，有些是利潤(rùn)的平衡，有些是人才的平衡，有些是監(jiān)管和經(jīng)營(yíng)層面的平衡。

企業(yè)商業(yè)案例之所以經(jīng)典，很大程度上就是在當(dāng)時(shí)的情境之中尋找到了合理決策的黃金分割點(diǎn)。無(wú)論哪種平衡，其本身也都充滿了確定黃金分割點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)藝術(shù)。