新零售對(duì)于線上和線下的深度改造能力讓我們看到了B端時(shí)代來臨下的全新風(fēng)口，這是S2b模式為新零售根本模式的根本原因所在。當(dāng)下以阿里、騰訊和百度為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭的深度布局幾乎都是在將B端龐大的市場(chǎng)看成是自己新的改造對(duì)象，憑借領(lǐng)先的技術(shù)研發(fā)能力，這些巨頭們正在通過技術(shù)、模式等多種手段對(duì)B端行業(yè)進(jìn)行深度賦能。

在科技巨頭的引領(lǐng)下，資本的加注下，人們對(duì)于B端行業(yè)的關(guān)注超過了以往任何一個(gè)時(shí)候。然而，同流量是C端時(shí)代的主體不同，流量似乎并不是B端時(shí)代的主體。因?yàn)锽端的企業(yè)畢竟是有限的，如何用有限的B端數(shù)量獲得持續(xù)的增長(zhǎng)力，或許才是新零售時(shí)代能夠順利推進(jìn)的關(guān)鍵所在。

如果我們將電商時(shí)代的改造邏輯看成是平臺(tái)通過補(bǔ)貼的方式獲取流量，然后再對(duì)C端流量進(jìn)行分發(fā)話，那么，新零售時(shí)代的改造邏輯則是通過對(duì)B端行業(yè)進(jìn)行技術(shù)、模式賦能來改變傳統(tǒng)行業(yè)的供給邏輯，從而滿足C端用戶的消費(fèi)升級(jí)。當(dāng)下阿里、騰訊和百度的運(yùn)行邏輯無疑不是如此，未來，隨著互聯(lián)網(wǎng)巨頭在技術(shù)、模式和手段方面積累的逐步成熟，一個(gè)以賦能B端為主要方式的全新發(fā)展邏輯由此開始。

新零售扯動(dòng)B端大風(fēng)暴，新的時(shí)代正在來臨

如果我們探究B端時(shí)代來臨的標(biāo)志，新零售或許是一個(gè)具有標(biāo)志性意義的存在。正是由于新零售的出現(xiàn)，我們才會(huì)將關(guān)注的焦點(diǎn)從所謂的流量和平臺(tái)轉(zhuǎn)移到B端行業(yè)本身。以新零售為主要開始，一個(gè)以B端為主要對(duì)象的全新時(shí)代由此來臨。

新零售是一次徹頭徹尾的改造B端行業(yè)的過程。無論是打通線上和線下，還是搭建場(chǎng)景，其實(shí)都是基于B端行業(yè)為主要改造對(duì)象的，在這個(gè)過程當(dāng)中，用戶僅僅只是承擔(dān)的是需求提出者的角色，需求通過數(shù)據(jù)進(jìn)行表達(dá)，再反饋給B端行業(yè)，B端行業(yè)按照數(shù)據(jù)反饋進(jìn)行改變即可。

通過分析，我們可以看出在這個(gè)新零售的流程當(dāng)中，基本上都是科技巨頭和B端行業(yè)之間的事兒，C端用戶僅僅只是被動(dòng)地接受和需求的提出，并沒有過多地參與其中。從這個(gè)邏輯來看，所謂的新零售其實(shí)是一次徹頭徹尾的改造B端行業(yè)的過程。

我們目前看到的以阿里、騰訊和百度其實(shí)都在把B端行業(yè)的用戶看出是自己的主攻目標(biāo)，越來越多的B端行業(yè)開始出現(xiàn)在科技巨頭所搭建的生態(tài)圈里。所謂的新零售其實(shí)就是一個(gè)用新技術(shù)、新模式和新手段來改造B端的過程。

商業(yè)模式已發(fā)生深度改變，所謂的B2B模式正在退出歷史舞臺(tái)。B2B的商業(yè)模式塑造了一個(gè)前無古人后無來者的電商帝國(guó)，并且促成了阿里巴巴、京東、亞馬遜、拼多多等電商平臺(tái)的出現(xiàn)。隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的落幕，特別是平臺(tái)模式和流量紅利的退卻，以B2B為主要商業(yè)模式逐漸失去原有的神奇與魔力，當(dāng)下電商平臺(tái)不斷降低的活躍度和轉(zhuǎn)化率就是這種商業(yè)模式失去魔力的直接體現(xiàn)。

時(shí)代呼喚新的商業(yè)模式的出現(xiàn)，S2b模式在這種背景下應(yīng)運(yùn)而生。作為與新零售一起孿生而來的商業(yè)模式，S2b模式的出現(xiàn)從另外一個(gè)側(cè)面說明B2B模式正是推出歷史舞臺(tái)。盡管在電商領(lǐng)域里，B2B模式依然在發(fā)揮著作用，但是一味地依賴B2B模式的平臺(tái)開始遭遇越來越多的發(fā)展瓶頸，同時(shí)已經(jīng)有越來越多的平臺(tái)開始加持S2b模式。這一點(diǎn)我們可以從阿里巴巴、京東、亞馬遜的財(cái)報(bào)當(dāng)中看出一些端倪，新零售份額的不斷增加是S2b模式入場(chǎng)的標(biāo)志，更是B2B模式退潮的標(biāo)志。

隨著S2b模式被更多人認(rèn)識(shí)和熟知，特別是這種商業(yè)模式給行業(yè)發(fā)展帶來的巨大改變，一個(gè)以S2b模式為主要推動(dòng)力的全新時(shí)代正在來臨。在完成了吸引用戶流量和改造用戶習(xí)慣的任務(wù)之后，B2B模式開始正式退出歷史舞臺(tái)，以深度改變B端行業(yè)為主要代表的S2b模式開始正式登場(chǎng)。

單純地依賴線上或線下的單一的發(fā)展模式開始退出歷史舞臺(tái)，以線上和線下融合為代表的新時(shí)代正在來臨。傳統(tǒng)時(shí)代，我們銷售商品的渠道是通過線下的實(shí)體店來實(shí)現(xiàn)的；進(jìn)入到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代后，我們銷售商品的渠道開始從線下轉(zhuǎn)移到了線上，以致于后來很多的實(shí)體店因?yàn)闆]有客流而不得不關(guān)門倒閉。由此可見，單純地以來線上或線下的發(fā)展模式都是無法獲得完整發(fā)展的。

進(jìn)入到新零售時(shí)代后，人們開始試圖找到線下和線上完美融合的方式和方法。用馬云的話說就是實(shí)現(xiàn)線下和線上的完美統(tǒng)一?；蛟S正是因?yàn)槿绱?，我們看到?dāng)新零售時(shí)代來臨之后，以阿里、騰訊和京東為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭開始用資本投資、入股、強(qiáng)強(qiáng)合作的方式不斷尋求與線上和線下結(jié)合的新方式。

由新零售扯動(dòng)的大風(fēng)暴真正把我們對(duì)于線上和線下的這種一元的認(rèn)識(shí)和看法變成了兩者之間相互融通的過程。通過實(shí)現(xiàn)線上和線下的相互融合，我們開始找到一種全新的發(fā)展模式。通過發(fā)揮線上和線下兩者之間的不同的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，一個(gè)以線上和線下融合為代表的全新時(shí)代正在來臨。

因此，通過新零售的視角，我們看到的更多的是互聯(lián)網(wǎng)巨頭們深度布局B端的動(dòng)作。由此，我們看到了一個(gè)以B端為主要改造對(duì)象的全新時(shí)代的來臨。在B端尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，在B端發(fā)掘新的商業(yè)模式，在B端突破現(xiàn)有C端主導(dǎo)的發(fā)展瓶頸，或許正在成為所有想要在這個(gè)時(shí)代掘金的玩家們想要突破的關(guān)鍵點(diǎn)。

場(chǎng)景布局過后，下一個(gè)巨頭爭(zhēng)搶的制高點(diǎn)在哪？

回顧新零售的上半場(chǎng)，其實(shí)我們看到的更多的是以阿里、騰訊和京東為代表的科技巨頭不斷布局線下場(chǎng)景的過程。而街頭巷尾越來越多地開始出現(xiàn)的天貓小店、蘇寧小店和京東小店則是讓我們真切感受到了互聯(lián)網(wǎng)巨頭們對(duì)于場(chǎng)景布局的無孔不入。當(dāng)場(chǎng)景布局過后，人們開始關(guān)注下一個(gè)巨頭爭(zhēng)搶的制高點(diǎn)在哪？

B端行業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)邏輯和供應(yīng)邏輯。當(dāng)場(chǎng)景搭建完成之后，科技巨頭們思考應(yīng)當(dāng)如何用新技術(shù)的方式重塑傳統(tǒng)行業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)邏輯和供應(yīng)邏輯?；谶@樣一種邏輯，我們?cè)谖磥韺?huì)看到會(huì)有更多科技巨頭研發(fā)而來的新技術(shù)應(yīng)用到具體產(chǎn)品的生產(chǎn)和供應(yīng)過程當(dāng)中，從而讓這些產(chǎn)品更好更快地布置到業(yè)已搭建完成的場(chǎng)景當(dāng)中。

我們現(xiàn)在看到阿里、騰訊、百度為代表的科技巨頭通過將大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能和區(qū)塊鏈為代表的新技術(shù)開始被應(yīng)用到產(chǎn)品生產(chǎn)和供應(yīng)的相關(guān)邏輯里，從而提升產(chǎn)品供應(yīng)的效率，增加產(chǎn)品供應(yīng)不對(duì)口造成的資源浪費(fèi)情況的發(fā)生。從這個(gè)邏輯來看，當(dāng)場(chǎng)景搭建完成時(shí)候，通過改變上游的商品生產(chǎn)和供應(yīng)邏輯，或許是B端時(shí)代下一個(gè)巨頭爭(zhēng)奪的制高點(diǎn)。

C端時(shí)代積累的數(shù)據(jù)、用戶等諸多資源的再利用。我們都知道在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，以BAT為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭積累了很多的流量，這些流量本身具備很大的數(shù)據(jù)價(jià)值和意義。進(jìn)入到B端時(shí)代后，我們?nèi)绾蚊暹@些用戶的真實(shí)偏好，然后用B端的產(chǎn)品供應(yīng)這些用戶，成為能夠減少資源浪費(fèi)的關(guān)鍵所在。從這個(gè)邏輯來看，互聯(lián)網(wǎng)巨頭下一個(gè)爭(zhēng)搶的制高點(diǎn)是誰能夠率先摸準(zhǔn)用戶的需求脈搏，通過對(duì)這些資源的再利用來提升供應(yīng)效率。

可以預(yù)見的是，誰能夠?qū)端時(shí)代積累下來的用戶流量比較完美的應(yīng)用，誰就能夠占得先機(jī)，取得領(lǐng)先。我們看到現(xiàn)在以此為突破口衍生而來的諸多新的領(lǐng)域其實(shí)都是看準(zhǔn)了在場(chǎng)景布局之后的這一制高點(diǎn)。所以，他們才會(huì)在大數(shù)據(jù)技術(shù)、云計(jì)算技術(shù)和人工智能技術(shù)等方面不斷進(jìn)行人才儲(chǔ)備。

以新零售為肇始點(diǎn)，我們迎來了一個(gè)以B端為主要對(duì)象的全新時(shí)代。在這個(gè)時(shí)代，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的的B2B的商業(yè)模式開始逐漸失去作用，而以S2b為代表的商業(yè)模式開始逐漸走到歷史舞臺(tái)的中心。在以阿里巴巴、騰訊和京東為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭的輪番加持之下，這個(gè)以B端為主要對(duì)象的全新時(shí)代開始展現(xiàn)出越來越多的生機(jī)與活力。

以供給側(cè)改革為最終的落腳點(diǎn)，B端時(shí)代正在開始一個(gè)全新進(jìn)化?；ヂ?lián)網(wǎng)巨頭僅僅只是剛剛完成上半場(chǎng)的戰(zhàn)略布局，下一步的風(fēng)口將會(huì)是如何將B端時(shí)代的模式和想法邏輯付諸實(shí)現(xiàn)，由此一個(gè)以新零售為主要肇始點(diǎn)的全新的時(shí)代由此開啟，未來，新零售或許僅僅只是一個(gè)很小的部分，新金融、新家裝、新物流等諸多新的色彩將把我們的生活真正帶入到全新的時(shí)代。