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每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正，在上海征戰(zhàn)半年后回到北京?；蛟S，這是一個正確的決定。伴隨著叮咚買菜在華東地區(qū)的迅猛擴張，美團買菜進攻華北，華東已成為每日優(yōu)鮮戰(zhàn)績最佳的區(qū)域，徐正重回北京，負責融資和穩(wěn)定北京戰(zhàn)局。

徐正很快有所斬獲。億歐獨家獲悉，每日優(yōu)鮮正在引入巨頭公司的戰(zhàn)略投資，今年7月前收到了由蘇寧投資部發(fā)出的TS。同時，近期有消息稱每日優(yōu)鮮將再獲一筆融資，投前估值從20億美金漲至30億美金，財務投資人會先交割1-2億美金。

一直以來，每日優(yōu)鮮有著強大的融資能力，擁有生鮮電商界，乃至電商界頗為羨慕的投資團隊，眾多一線基金高盛中國、騰訊、老虎基金參與其中。公開的融資輪次高達8輪，累計融資金額近9億美元，躋身于獨角獸之列。

不過，每日優(yōu)鮮身后投資人押注行業(yè)其他玩家已成為事實。老虎基金于2018年9月D輪進入每日優(yōu)鮮，僅一個月之后，就有了新歡叮咚買菜。

“老虎基金的算盤賊精明。作為后期投資者，如果每日優(yōu)鮮賣給巨頭，老虎基金會獲得優(yōu)先清償權，即投F輪的公司會先分錢，其次再是E、D、C、B、A輪投資人，最后才會考慮創(chuàng)始人收益，條款會對后進入的投資者更有利?！苯佑|過每日優(yōu)鮮的投資人王明(化名)告訴億歐。

在看待每日優(yōu)鮮的項目上，騰訊投資部也開始出現(xiàn)了相左的意見，曾屬意美團投資或并購每日優(yōu)鮮。不過美團并不樂意，也從未主動推進過這件事。

今年年初，盒馬CEO侯毅也在一次演講中，將每日優(yōu)鮮定位為“曾經(jīng)的前置倉代表”。

面對“全國作戰(zhàn)的戰(zhàn)線擴大”、“多業(yè)務布局的戰(zhàn)略分散”、“用戶洞察不夠”、“前置倉根基不穩(wěn)”等諸多問題，每日優(yōu)鮮正在經(jīng)歷嚴峻的市場考驗。作為生鮮電商領域的獨角獸，為何被競爭對手群起而攻之，此前燒的錢究竟有沒有收獲預期結果，都是需要反思的問題。

單月支出3.8億 全面對抗

“讓華東人民吃上更便宜的菜”，是每日優(yōu)鮮猛攻華東的豪言壯語。今年年初，徐正親赴上海直接領導華東業(yè)務，宣布在華東市場投入10億元。推出的“0元購”等系列活動，通過補貼來獲取用戶，與上線之初“價格戰(zhàn)”的打法并無二致。

一位看過每日優(yōu)鮮財務數(shù)據(jù)的投資人向億歐透露，今年5月，每日優(yōu)鮮的支出就高達3.8個億，除去新開倉、日常開支等費用外，還有價格戰(zhàn)等大量補貼。

目前，前置倉的戰(zhàn)區(qū)以北京、上海、深圳、武漢為中心，輻射華北、華東、華南、華中，激烈的對抗一觸即發(fā)。全國性的布局，使每日優(yōu)鮮在不同地域，都面臨著新的、強悍的、且手握重金的敵人。

曾被徐正形容“固若金湯”的北京，永輝買菜初顯身手，美團買菜大肆進攻、盒馬所向披靡。美團高級副總裁陳亮，曾負責酒店旅游事業(yè)群，現(xiàn)負責小象生鮮事業(yè)部，親抓買菜業(yè)務。

華東方面，今年3月起，叮咚買菜大舉進攻上海、杭州、蘇州、寧波、無錫、嘉興等城市，連續(xù)創(chuàng)業(yè)者梁昌霖軍旅出身，日均40萬單;杭州地區(qū)，菜劃算應運而生，創(chuàng)始人方杰曾任美菜網(wǎng)COO，獲得了阿里的注資。福州地區(qū)，80后陳興文旗下的樸樸超市，密度讓永輝感受到了壓抑。

華南方面，樸樸超市、叮咚、美團買菜陸續(xù)進入，進一步搶占每日優(yōu)鮮份額。而在華中，吉及鮮創(chuàng)始人臺璐陽，畢業(yè)于哈佛大學，曾就職于貝恩資本、永輝超市，獲得了IDG、源碼等一線資本的投資，以36座前置倉對抗每日優(yōu)鮮的60座，鏖戰(zhàn)正酣。

零售是區(qū)域里非生即死、絕對的流量競爭，前置倉更屬于資金密度型投入。如果陷入物理空間的地盤爭奪，注定是一場重復建設、補貼用戶的消耗戰(zhàn)。更讓人擔心的是，這對于一家2015年開始“all in”前置倉的公司來說，四年積累的資金、經(jīng)驗、人才，并無明顯的先發(fā)優(yōu)勢。

億歐通過三處交叉信源了解到，9月每日優(yōu)鮮前置倉全國總單量實際約600萬單左右，日均測算僅20萬單左右。而每日優(yōu)鮮官方向億歐披露的數(shù)據(jù)是，2.0前置倉單量峰值2000單，不過還沒有全部升級成2.0倉。按照全國1500個倉，平均1000單計算，日均150萬單以上。

每日優(yōu)鮮方面一直有著盈利的壓力。2018年8月，一些地方的供應商，被要求提供50%毛利率的商品，開始打退堂鼓。在近段時間，也開始出現(xiàn)結款不及時和克扣供應商賬款等情況。

在采訪中，一位嘉興某水果批發(fā)公司的離職員工告訴億歐，每日優(yōu)鮮拖欠其公司近一千萬元的貨款，近半年后才陸續(xù)到賬。他所在的公司，已經(jīng)停止為每日優(yōu)鮮供貨。

另一位生鮮供應商小亮(化名)向億歐展示了每日優(yōu)鮮的驗貨收據(jù)單。近20多萬元的貨款，每日優(yōu)鮮扣除了損耗、微倉配送服務費、特殊等費用，共計扣費金額近2萬元。和線下實體門店相比，貨架費收得名目繁多。

小亮對億歐說到：“所有前置倉里，只有每日優(yōu)鮮一家收取微倉配送服務費。我們和其他渠道合作，入完庫以后，就不承擔了損耗了。但是有時候每日優(yōu)鮮賣不完的、倉庫產(chǎn)生的損耗都算供應商的?！蓖瑯?，小亮的貨款已被拖欠了四個月，至今還未到賬。

燒錢堆砌流量 根基不穩(wěn)

“拼多多選擇以水果切入，是因為農(nóng)產(chǎn)品能夠起量，在此基礎上再擴品類。每日優(yōu)鮮原來的倉面積小，品類不全，湊不齊一桌菜，是其用戶洞察不足的表現(xiàn)?！蓖趺髡f到。

此前，每日優(yōu)鮮以水果品類起家，水果口感差異大，標準化程度低，相比之下，蔬菜和百貨更加剛需。2019年以前，其倉庫面積僅100㎡以下;SKU數(shù)2016年約300個、2017年約800個、2018年約1000+。

由于面積和選品的限制，沒有設置更多承載毛利的商品，生鮮流量無法轉化。而叮咚在蔬菜品類上，通過自建分揀倉，提高蔬菜毛利，直接在“賣菜”上賺錢，兩者的打法并不相同。

一路領跑，此前并無其他企業(yè)與之正面交鋒的每日優(yōu)鮮，在2019年才反應過來品類和空間上的不足，開始升級2.0版本倉庫，SKU提升至3000個，喪失先發(fā)優(yōu)勢。

此外，推行近3年多的前置倉合伙人制度，以類似加盟的方式運營，管理難度較大。

每日優(yōu)鮮的微倉合伙人，主要負責門店經(jīng)營及所轄區(qū)域配送上門服務。比如，監(jiān)督第三方配送公司的配送員按照規(guī)定的標準配送;站內(nèi)庫存管理，合理訂貨，盡可能降低損耗等。

根據(jù)《IT時報》今年8月的報道，每日優(yōu)鮮與合伙人按周結算，收益由勞務補貼和訂單提成兩部分組成。微倉合伙人，需要一次交5-6萬的押金，每月支付水電、網(wǎng)費、員工工資。每日優(yōu)鮮給予合伙人平均每月5000-6000元勞務補貼，7元/單的訂單提成。合伙人則需要支付給配送員工資，約為4.5元/單提成。(各地區(qū)略有差異)

沒有生鮮經(jīng)驗的微倉加盟者，招幾名配送員就可以承包微倉，也不需要自己辦理營業(yè)執(zhí)照、衛(wèi)生許可證等證件。一旦加盟，每日優(yōu)鮮會提供相關副本復印件。因此，部分承包倉的衛(wèi)生狀況、貨架擺放規(guī)范令人堪憂。

左圖為每日優(yōu)鮮加盟倉、右圖為自營倉(圖源IT時報、每日優(yōu)鮮官方)

加盟模式輕且快，也會導致人員流動性大、管理成本高、人才積累少。配送員直接與微倉合伙人簽訂勞動協(xié)議，缺乏對企業(yè)的認同，容易出現(xiàn)服務不到位的問題。曾有知乎用戶@別叫我學長 反饋，與配送員發(fā)生沖突時還收到過“死亡威脅”。此外，流量決定了每天的單量和損耗，單量不穩(wěn)定會影響合伙人收益;生鮮易損，損耗責任的判斷，雙方也容易出現(xiàn)不愉快。

而每日優(yōu)鮮在線上流量的獲取方面，以大額優(yōu)惠券引流為常用方式，在客單價低、利潤低的生鮮電商行業(yè)里堪稱瘋狂。

在2015-2016年期間，每日優(yōu)鮮100-50、100-60、199-100等各種優(yōu)惠券刷屏了公交廣告、微信廣點通，甚至一度推出下載APP就送滿99-80、新人專享買59送50等活動。

這是GMV先行下的產(chǎn)物。一度的燒錢補貼用戶，導致此前價格體系虛高，也讓不是目標人群的用戶“薅羊毛”。因此獲客效率低，在優(yōu)惠券上的虧損多。

每日優(yōu)鮮被投資人形容是一支空軍部隊，承包式的合伙人制度，讓配送員只關注到每單的提成，喪失了地推能力，線下缺乏流量入口。流量從何而來?線上只能通過SEO、發(fā)券、廣告、社交等方式。

在采訪中，一位從事互聯(lián)網(wǎng)運營工作的優(yōu)鮮用戶回憶，2016-2017年期間，每日優(yōu)鮮APP Push了一封致用戶的信，大概內(nèi)容是，過去一段時間99-80的券，嚴重了影響了每日優(yōu)鮮的價格體系，因此正式向用戶宣告，不再做此類活動，改為60-30。結果不到一個月，99-80的活動又重新上線。“我真的能感受到，這個動作背后的無奈?！?/p>

這是某種程度上的飲鴆止渴。發(fā)券虧損，不發(fā)券也虧損。如果沒有流量，前置倉每天的人員的工資、租金、損耗等固定成本不能分攤，只有“兩害相權取其輕”。而一線城市“全面盈利”的說法，也不過只是財務層面上的，把優(yōu)惠券金額計入“總部市場費用”。

在GMV壓力的刺激下，每日優(yōu)鮮嘗試用多種方式尋找流量，甚至通過疑似“刷單”、“刷好評”等動作增加曝光。根據(jù)七麥數(shù)據(jù)顯示，2016年12月-2017年9月、2018年9月-2018年11月期間，每日優(yōu)鮮被APP Store強制清榜共計近12個月。

最近兩個月，在知乎、微博、貼吧上，用戶的負面評價開始多了起來。新浪旗下消費服務平臺“黑貓投訴”顯示，每日優(yōu)鮮9月的投訴量149個，8月投訴量175個，大部分原因集中在“產(chǎn)品質(zhì)量問題、配送時效、服務態(tài)度”等。

追逐電商風口 戰(zhàn)略分散

中國生鮮電商市場發(fā)展迅速，2018年中國生鮮電商市場交易規(guī)模突破2000億元，根據(jù)艾瑞預測，未來3年，中國生鮮電商行業(yè)仍會保持年均35%的增長率。

徐正曾在2017年就提出了一個絕妙的比喻，年輕人刷抖音、玩王者榮耀都不愿意出門買菜。毫無疑問，徐正在創(chuàng)立每日優(yōu)鮮之初，看到了生鮮到家的巨大機會。

作為15歲考上中科大的天才少年，徐正28歲開始擔任聯(lián)想中國區(qū)最年輕的事業(yè)部總經(jīng)理，33歲創(chuàng)辦每日優(yōu)鮮，一路順遂。在資本的重金加持下，每日優(yōu)鮮戰(zhàn)略非常多變，旗下業(yè)務包括，前置倉、每日一淘、每日拼拼、便利購、創(chuàng)投基金等等。年輕、聰明且驕傲的徐正，試圖把雞蛋放在不同的籃子里。

2014年12月，在生鮮電商最火的年份，每日優(yōu)鮮憑借著強大的融資能力誕生。發(fā)展第一年的每日優(yōu)鮮，依然是“今日下單，次日送達”的B2C生鮮電商模式，到2016年3月，正式發(fā)布了“2小時送達”APP版本。而上海水果精選前置倉“U掌柜”，在2015年8月上線之初，已經(jīng)開啟了一小時送達。

2017年正是無人零售的風口。每日優(yōu)鮮在6月份單獨分拆成立了每日優(yōu)鮮便利購。一位內(nèi)部人士介紹，便利購的前身是校園惠項目。

起初，便利購項目是先做調(diào)研，再進行小規(guī)模推進，因此進展較慢。后期，徐正對待便利購項目十分迫切，采取高舉高打的策略，讓李漾牽頭迅速推行。便利購項目共計融資2億美金，在最瘋狂的鼎盛時期，經(jīng)歷了2500多人團隊。而目前優(yōu)鮮系總部員工也只有2500人，便利購業(yè)務轉為承包制。

社交電商賽道上的玩家眾多，競爭也十分激烈。面對社交電商的巨大商機，每日一淘于2018年4月28日上線，這是每日優(yōu)鮮目前第二重視的業(yè)務，融資1.3億美金。

而2018年下半年，社交電商戰(zhàn)火未滅，社區(qū)拼團又熱鬧起來。2019年初，每日拼拼進一步補位社區(qū)拼團。因產(chǎn)品定位不清晰、商品價格比主站還高、獎勵機制不兌現(xiàn)等問題，項目被叫停。此外根據(jù)企名片數(shù)據(jù)，每日優(yōu)鮮生態(tài)基金投資了酒類品牌“VETO”、微信小程序內(nèi)容社交電商“好物眾測”、鮮食供應鏈服務商“叮叮鮮食”;每日優(yōu)鮮戰(zhàn)投，投資了家居百貨“美集每家”、并購了“美家鮮生”等。

2019年3月，每日優(yōu)鮮再次喊出“快送超市”的口號。而超市這一提法，也并非每日優(yōu)鮮首創(chuàng)，樸樸超市2016年就開始嘗試前置倉超市模式。今年8月，又有消息稱，每日優(yōu)鮮嘗試在北京酒仙橋附近裝修線下社區(qū)門店，不過一直未開業(yè);還在山東濟南嘗試開展“社區(qū)拼團”業(yè)務，并非每日拼拼的模式。

每日優(yōu)鮮內(nèi)部的說法是，每次開展新業(yè)務，不會花去主要精力的10%。如果按照這樣計算，一淘、便利購、拼拼和其他業(yè)務，已經(jīng)花掉了一個創(chuàng)業(yè)公司30%的精力。

“認知決定布局，行動決定終局”，這是徐正3年來體會最深的觀念。毋庸置疑，徐正富有遠見，看得足夠長遠，但在一個個風口面前不夠專注。

盈利能力缺失 被迫ToVC

春風得意之時，徐正曾引述馬化騰的觀點，“半條命都交給我們合作伙伴?！?/p>

不過，華麗的一線投資機構、強大的融資能力，不一定能主導企業(yè)的興衰成敗。千團大戰(zhàn)、O2O、打車大戰(zhàn)、共享單車、無人貨架們的遭遇，都充分說明了背靠大樹不等同于成功。真正決定企業(yè)能走多遠，考驗的是創(chuàng)始人的判斷能力、意志、管理。在低谷時期的不放棄，在high點時面對誘惑的克制。

千億規(guī)模的軟銀愿景基金投注了Uber、WeWork、滴滴這樣的“超級獨角獸”。然而WeWork估值已經(jīng)砍去三分之二;Uber發(fā)行價也下跌了約30%;滴滴至今盈利遙遙無期。當?shù)蔚渭娌ber中國、快的，成為之當無愧的互聯(lián)網(wǎng)打車市場壟斷者，美團打車在上海上線三日內(nèi)，燒錢攻破其30%市場份額的數(shù)據(jù)說明，在沒有清晰的盈利模式的情況下，靠燒錢輕易獲得的規(guī)模，也容易被輕易攻破。

對于生鮮行業(yè)而言，無論是自提模式倒下的許鮮、一米鮮;O2O模式的愛鮮蜂、U掌柜……生鮮賽道尸骨累累的案例證明，農(nóng)產(chǎn)品的供應鏈太長太難，附加值低，更多的服務和創(chuàng)新必然導致成本驟增。

不管是B2C、O2O、社區(qū)拼團、社交電商、前置倉等等“搶流量”的方式如何變化，生鮮電商對上游供應鏈改造的能力缺乏、區(qū)域壟斷能力差、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重的事實都無法改變。普遍缺乏盈利能力的企業(yè)，不得不形成了ToVC的局面。

被徐正寄予厚望的前置倉，是否是一個正確的方向?這個觀點哪怕是資深零售業(yè)內(nèi)人士、押注前置倉的頭部機構，都有不同意見。

去年9月，侯毅與徐正在湖畔大學上課時，交流過前置倉的問題。在侯毅看來，每日優(yōu)鮮解決不了三個問題：1、流量;2、商品豐富度;3、短保商品的損耗和新鮮度。這也許是阿里沒有選擇大肆擴張純前置倉，以“投資方式”進場的原因。

一位零售行業(yè)有20年經(jīng)驗的資深高管評價，“每日優(yōu)鮮復購率已經(jīng)很高了，在部分城市賺錢沒有什么難度，但是用戶滲透率不夠，必須上新業(yè)務維持高估值。這也是在高估值逼迫下，舍命狂奔的結果?！?/p>

食行生鮮創(chuàng)始人張洪良則公開談到，食行用每日優(yōu)鮮1/10的融資額實現(xiàn)了其一半的DAU(日活躍用戶數(shù)量)。實際上根據(jù)易觀千帆的第三方數(shù)據(jù)，十分接近這個數(shù)字，食行生鮮占每日優(yōu)鮮日活的44%左右。

為了尋求高估值，擴張業(yè)務，沖刺GMV的做法并不可取。過去，每日優(yōu)鮮以平均7-8月一輪的速度，快速融資，燒錢買流量。而無效率的花錢，在沒有做深、做透區(qū)域的情況下大肆擴張。資本寒冬之時，不得不接受嚴酷的資本考驗。

“精彩的人生不是浪，精彩的人生是非常慎重地去all in?！贝丝蹋煺蟾乓呀?jīng)幡然醒悟。