聯(lián)邦快遞公司亞太區(qū)首席信息總監(jiān) Linda Brigance

     在聯(lián)邦快遞公司（FedEx）做CIO絕不是一件輕松的工作。作為公司亞太區(qū)首席資訊總監(jiān)，我對自己工作最深的感受是——這就好像在玩拼圖游戲，每天都充滿挑戰(zhàn)。 

　　聯(lián)邦快遞是全球最具規(guī)模的快遞運輸公司。在我們總部所在地的美國孟菲斯市，平均每分鐘就有約1.5架次飛機降落；在面積達161公頃的業(yè)務中心，長達480多公里的傳送帶平均每天處理的包裹多達500萬件。孟菲斯中心的控制室尤如軍隊的作戰(zhàn)指揮所，其中的一面墻上掛著一幅巨型地圖，上面密密麻麻地標示著每架飛機的飛行路線。通過這張地圖，全球操作控制部總經理能夠在任何時間掌握到每架飛機的所在地點、機上裝載的包裹，以及包裹的投送地等情況。 

　　那些來自世界220個國家及地區(qū)的不同物品，小至鐘表、香水，大至發(fā)動機，源源不斷地被運來，經分揀后再迅捷、精確地送到目的地。而完成這一流程的時間，通常只有1到2個工作日，這對IT團隊提出了嚴峻的挑戰(zhàn)：我們必須運用IT手段幫助公司在全球范圍內成功的取件、運輸、派送以及不斷兌現(xiàn)對顧客的服務承諾。 

　　從產品角度來制訂IT策略 

　　聯(lián)邦快遞是一個徹底發(fā)掘IT潛力的公司。但問題是怎樣才能使所有的這一切都行之有效？ 

　　我們不能單單說IT是戰(zhàn)略性的或是多么重要。實際工作中，IT必須在業(yè)務運作中占有一席之地，并且要被認為是業(yè)務運營中的一個平等合作的伙伴——IT不能只是公司的附屬，必須能夠引起CEO的重視并能提供價值。 

　　身為資訊總監(jiān)，我經常需要評估一些新技術，但我推薦給老板的都是最經濟、能夠提供最好的客戶體驗及價值的技術，而并不一定是最新的技術。 

　　物流作為無線等新技術應用的熱門行業(yè)，如何不失時機地應用新興技術提高服務水平已經成為競爭的關鍵，這是我們IT部門不得不面對的問題。雖然聯(lián)邦快遞是一家熱衷于技術的公司——1999年，無線網(wǎng)絡技術剛面世不久，我們就進行了應用部署；但是對于哪些技術可以大規(guī)模引入，我們仍然相當審慎。 

　　我們更愿意采用那些已經成熟而且商品化的新技術為用戶服務，這樣性價比更高。例如，2005年，我們把GPRS技術推廣到新加坡、澳大利亞和日本等地前，我們已經有了在中國內地和香港2地成功實施的經驗。而對于一些尚有風險的項目，如無線射頻識別（RFID）技術，即使在同行TNT集團已經建成了全球第1條投入實際使用的RFID運輸線路的情況下，我們仍然持謹慎態(tài)度——雖然在美國，我們已經對一些集裝箱的跟蹤進行了小規(guī)模的RFID部署，但大規(guī)模部署尚未展開。 

　　目前，我們重點推出的還是網(wǎng)上查詢、電子郵件通知等看上去不那么新鮮刺激的服務。因為我們一直堅持從產品角度來制訂IT策略，而不是單純從IT角度來考慮而進行IT建設——產品在聯(lián)邦快遞公司的IT戰(zhàn)略中占據(jù)最優(yōu)先的地位，這使得聯(lián)邦快遞公司的IT投入與客戶的利益更緊密地結合起來。 

　　“我們從客戶那里學到了很多東西，我們可以看到哪些服務非常受歡迎，然后利用IT這個重要工具進行改進?！蓖ㄓ闷嚬靖笨偛眉鍯IO拉爾夫·斯金達說，“我也希望聯(lián)邦快遞公司的6x6計劃能夠成功，因為這對通用汽車公司有好處。” 

　　如今，聯(lián)邦快遞已成為通用汽車零部件供應鏈上的一個關鍵環(huán)節(jié)。“汽車工業(yè)有著世界上最精巧的供應鏈，”斯金達說，“我們在全世界都采用了即時生產（JIT）的生產方式，如果文件和零部件不能及時投遞的話，會產生巨大的影響，我們花了上億美元與聯(lián)邦快遞公司合作，如果沒有一個好的IT保證，我們不會這么做?！?nbsp;

　　將項目進行優(yōu)先排序 

　　將需要進行的項目列出來進行重要性排序，是IT部門化繁為簡的方法——理清優(yōu)先順序可以幫助我們把更多的資源放在最緊急、對公司最有意義的項目；對于那些“可有可無”的，或是可以被延遲的項目，完全可以把原本用于它們的資源改投更緊急的項目。例如，人力資源部可能僅僅有一個項目，它需要5種資源并花費8個月的時間完成；而另一個改善客戶服務的項目可能需要更長時間，但是它為客戶提供更多的利益。孰先孰后，不言自明。 

　　然而，能作出準確分析的前提是IT人員對業(yè)務要熟悉。公司CIO羅布·卡特在董事會中占據(jù)一席之地，為了使IT的花費更能夠提高客戶滿意度，他專門提出：要求IT人員到公司不同的崗位去工作6～12個月，實現(xiàn)IT與業(yè)務的交叉。 

　　我的另一位上司，聯(lián)邦快遞亞太區(qū)總裁簡力行也不是一個容易被說服的老板——他有很好的財務觀點，對于每項IT投資，我都必須在投資回報率方面很有說服力才行。在推行IT戰(zhàn)略時，我與簡力行也會有意見不同的時候，這時候，雙方必須要找到業(yè)務戰(zhàn)略與IT戰(zhàn)略的最佳結合點。 

　　為了做到這點，我們IT部門經常需要與業(yè)務部門舉行定期會議，為業(yè)務部門提供服務，解決他們的業(yè)務問題。 

　　此外，我也常常要求我們的IT員工去拜訪聯(lián)邦快遞公司的客戶——當他們回來寫拜訪報告時，就會明白IT應該如何更好地配合公司業(yè)務戰(zhàn)略。 

　　運用先進的科技提高服務質量、滿足客戶需求一直是聯(lián)邦快遞保持競爭優(yōu)勢的核心戰(zhàn)略之一。在先進的IT系統(tǒng)支持下，我們甚至對于個人客戶也是可以上門收件的。例如，中午在中國杭州取件，包裹下午2點就可以發(fā)出，第2天就可以到美國。根據(jù)收條上的12位包裹號碼，顧客可以去我們的網(wǎng)站隨時追蹤包裹的狀態(tài)。 

　　這個看似簡單的在線查詢業(yè)務使顧客覺得更放心，但每天投遞600萬個包裹的聯(lián)邦快遞公司為此付出的卻是上億美元的IT投入，綜合了無線手持設備、GPRS、藍牙等創(chuàng)新技術。我們在IT上的持續(xù)投入源于創(chuàng)始人、主席兼CEO弗雷德里克·W·史密斯一貫堅持的理念：一個包裹的信息和這個包裹的運輸同樣重要。 

　　客戶對服務的期望越來越高，但他們同時也要求投遞成本越來越低。這對我們的IT系統(tǒng)提出了很大挑戰(zhàn)。在這種背景下，2003年，羅布·卡特提出了一項名為“6x6”的IT計劃。在保持每年投入10億美元、不增加額外IT預算的情況下，在3年的時間內，完成6個跨業(yè)務與IT的項目。2006年是6x6計劃的結束之年，在計劃實施2年后的2005財年，聯(lián)邦快遞公司的快遞業(yè)務增長了18％，達到195億美元。就像自己的老本行一樣，我們正試圖將自己龐大的IT預算更準確地“投遞”，以求用最少的錢辦更多的事。 

　　一些經驗和教訓 

　　在不斷的探索和成功中，我們同樣通過實踐得到的一些經驗和教訓： 

　　1、為技術支持計劃制訂協(xié)議并做好溝通工作 

　　需要為技術支持計劃制訂完備的協(xié)議。舉例來講，你也許認為如果將整個技術支持部門安置在中心位置會使工作更加方便，其實這恰恰錯了！技術支持工作也許會陷入語言的障礙困擾中，其結果就是很難去診斷并解決問題。為了將這種支持擴展并覆蓋到整個區(qū)域，就需要完備的方案，并且必須確保該方案能夠被準確傳達和充分理解。 

　　2、一次性制定一個統(tǒng)一的解決方案，不要多次重復修訂 

　　一次性制定一個統(tǒng)一的解決方案，不要3次、4次或者5次的反復修改。如果你在香港需要一個解決方案，將來或許在圣地亞哥和新德里你也會需要同樣的解決方案。如果不著眼于制定一個全球化的解決方案，那么將為一次又一次犯同樣的錯誤而付出代價。 

　　3、使用商品化硬件和一個開放源代碼 

　　你需要使用商品化的硬件和開放源代碼來降低成本。第三世界國家的勞動力不斷壓低勞動力成本?，F(xiàn)在，我們利用Linux這樣的軟件來降低系統(tǒng)成本，并且要尋找適用于所有國家的經濟有效的解決方案。在美國適用的解決方案不一定同樣適用于菲律賓。 

　　4、建設一支多元化的團隊 

　　對于IT主管來說，雇用和保持一個出眾的IT團隊永遠都是一個挑戰(zhàn)，需要堅持不懈地投入時間和精力去應對。有時，IT管理人員太專注于技術工作，而沒有花費足夠的時間去培訓和加強IT組織和員工的能力。和管理人員一起投入時間去發(fā)掘潛在的增長點，同時發(fā)現(xiàn)弱點并盡力去克服是至關重要的。你需要一個具有多元化的團隊。無論在亞洲還是在孟菲斯總部，聯(lián)邦快遞都雇傭來自世界各地的員工，因為他們會帶來不同的想法，沒有他們，將不能發(fā)展。 

　　因此，我們非常重視對員工的培訓和指導。在最初的實際應用階段，我們會首先安排技術支持人員到位，這些人員可以向其他人傳授正確的方法。我們還把供應商請到公司為所有人做演示。 

　　聯(lián)邦快遞培養(yǎng)人員的另外一種方法是將一線員工派駐到其它國家一段時間，這樣，這批人或者成為從各地方到總部的“大使”，或者成為從總部到各地方的“大使”。這種方法有助于增進對不同地區(qū)文化的理解，提高解決問題的能力，也可以在彼此之間建立高度的相互信任。