圖片來自“東方IC”

新零售之戰(zhàn)：線上進(jìn)攻線下，存量市場(chǎng)角逐

新零售的本質(zhì)是一場(chǎng)社會(huì)零售業(yè)態(tài)的演進(jìn)。在社會(huì)零售總量緩慢增長(zhǎng)的趨勢(shì)下，線上線下未來的競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)是一個(gè)存量之爭(zhēng)，會(huì)越來越慘烈。

首先看美國(guó)，市場(chǎng)更加成熟的國(guó)家見證了零售業(yè)態(tài)慘烈的演進(jìn)和快速迭代。

上世紀(jì)七十年代初，美國(guó)零售業(yè)態(tài)榜單中一共有10家排名靠前的零售公司，而大家比較熟悉的西爾斯就是其中之一，但到2018年再看這個(gè)榜單時(shí)，除了一家叫Kroger的超市位列其中，其余的9家均已不在榜上，而那個(gè)1886年成立并稱霸美國(guó)零售業(yè)百年的西爾斯，也在去年10月宣告破產(chǎn)了。

所以，這充分地說明了一個(gè)道理，就是零售業(yè)態(tài)確實(shí)是在快速迭代，當(dāng)年的百貨、連鎖、量販店，現(xiàn)在已經(jīng)被折扣店、會(huì)員店、電商等新業(yè)態(tài)所取代了。零售史的本質(zhì)也就是業(yè)態(tài)的演進(jìn)史，而業(yè)態(tài)的演進(jìn)和人的成長(zhǎng)又是相似的，都有生命周期，都有輝煌和死亡。

再來看中國(guó)市場(chǎng)，很多人問新零售在中國(guó)的緣起是什么？我認(rèn)為新零售的本質(zhì)是9萬億線上零售對(duì)38萬億社會(huì)零售的進(jìn)攻。

注：限額以上零售單位：年收入在500萬人民幣以上的零售渠道，如超市賣場(chǎng)等規(guī)模性渠道。

大家可以看到這張圖，大圈上是中國(guó)2018年的社會(huì)消費(fèi)品零售總額，社會(huì)零售就是所有中國(guó)居民一年在實(shí)物商品和餐飲領(lǐng)域的消費(fèi)額，根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局統(tǒng)計(jì)，2018年社會(huì)零售是38萬億。

黃色的部分是2018年網(wǎng)上零售的銷售額，包括實(shí)物商品（7萬億）也包括非實(shí)物商品（2萬億）的線上零售，淺色圈的14.5萬億是2018年限額以上的零售單位的銷售額。

大家可以從這張圖中發(fā)現(xiàn)，線上的零售額占了整體的近1/4，但這里有兩個(gè)背景需要和大家分享：

第一，中國(guó)的純電商增長(zhǎng)正在逐步接近天花板，線上的零售企業(yè)有非常大的動(dòng)力對(duì)線下進(jìn)行蠶食和進(jìn)攻。

中國(guó)的電商發(fā)展了十幾年，從增速100%到50%再到最近的25%，我們認(rèn)為中國(guó)的純電商其實(shí)慢慢碰到了天花板，因?yàn)樵谥袊?guó)社會(huì)零售這38萬億里，存在著一個(gè)品類結(jié)構(gòu)的問題。

大家要知道有幾個(gè)品類是不太容易在線上進(jìn)行純互聯(lián)網(wǎng)銷售的，比如4萬億的餐飲、4萬億的新車、2萬億的石油產(chǎn)品以及1萬多億的建材裝修和金銀珠寶等，這些加在一起大概有十幾萬億的規(guī)模，所以如果把這些不能線上化的品類刨掉，中國(guó)線上零售在整個(gè)社會(huì)零售領(lǐng)域滲透率其實(shí)已經(jīng)超過了1/3。

大家再考慮，如果把一些體驗(yàn)性、即時(shí)性的消費(fèi)場(chǎng)景，比如生鮮、農(nóng)村場(chǎng)景等線上業(yè)態(tài)不太容易競(jìng)爭(zhēng)的場(chǎng)景刨掉，中國(guó)的電商滲透率到了多少？我認(rèn)為是在50%以上。

如此看來，中國(guó)純電商的滲透率已經(jīng)非常高了，這也就是為什么阿里、京東在財(cái)報(bào)里對(duì)GMV（成交總額）的披露越來越少，因?yàn)橐呀?jīng)能夠看到天花板了，純電商的后續(xù)發(fā)展速度會(huì)明顯放緩。

第二，線下的零售巨頭會(huì)出現(xiàn)整合。

為什么是線上整合線下，而不是線下反戈一擊呢？因?yàn)樵趲讉€(gè)大的核心業(yè)態(tài)中，超市、百貨、專賣店的增速都非常低，去年的CPI（居民消費(fèi)價(jià)格指數(shù)）也才達(dá)到2.1%，很多線下機(jī)構(gòu)實(shí)際上是沒有增長(zhǎng)或者是在負(fù)增長(zhǎng)的，情況不容樂觀。

按照目前的增速對(duì)比，預(yù)計(jì)兩年后將迎來線上對(duì)線下限額以上零售單位的拐點(diǎn)，即線上將反超線下實(shí)體渠道的規(guī)模。

而從歷史的商業(yè)演進(jìn)來看，業(yè)態(tài)之間的整合也一定是以大業(yè)態(tài)整合小業(yè)態(tài)、增速快的業(yè)態(tài)整合增速慢的業(yè)態(tài)。所以，新零售將是線上對(duì)線下的進(jìn)攻，且進(jìn)攻將發(fā)生在過去純電商觸及不到的地方，比如體驗(yàn)性、即時(shí)性的消費(fèi)場(chǎng)景等。

另外，由于零售本質(zhì)是一個(gè)存量之爭(zhēng)，所以在大盤放緩到9%增速的情況下，未來的存量競(jìng)爭(zhēng)會(huì)越來越激烈，越來越慘烈。

新零售的中心：人的訴求，便宜+便利

接下來，我們想再看零售的核心是什么？

關(guān)于零售的核心或者說出發(fā)點(diǎn)是什么？生意的本質(zhì)或者說大家的使命感，都是為了服務(wù)顧客，所以零售的核心其實(shí)就是 “以人為中心”。用戶的需求一直在進(jìn)化，因?yàn)橐玫貪M足顧客需求，業(yè)態(tài)也就不斷在演進(jìn)。

正如鈴木敏文所說的一樣，“不是為顧客著想，而是要站在顧客的立場(chǎng)上思考。”

那么，顧客的需求是什么呢？有人總結(jié)為“多快好省”四個(gè)字，可以說完全沒有錯(cuò)誤，但我們認(rèn)為零售業(yè)態(tài)有兩大切入點(diǎn)，一是更低的成本，二是更好的體驗(yàn)，即一是便宜，二是便利。如果我們只講零售的渠道，便宜和便利就是所有渠道必須要具備的兩個(gè)特征。

1.便宜:渠道業(yè)態(tài)的第一性原理

第一，便宜。每一次零售業(yè)態(tài)變革，顛覆者都以破壞性、非常有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格殺入市場(chǎng)。

沃爾瑪現(xiàn)在將近三千億的市值，毛利是25%，而1962年沃爾瑪剛出現(xiàn)的時(shí)候，當(dāng)時(shí)美國(guó)的城鎮(zhèn)零售普遍毛利就已經(jīng)在40-50%了，這就意味著沃爾瑪對(duì)當(dāng)時(shí)的零售業(yè)態(tài)打了一個(gè)對(duì)折，這是它的競(jìng)爭(zhēng)力，所以沃爾瑪一開始就主打低價(jià)零售，天天平價(jià)，它的切入點(diǎn)就是便宜。

Costco這家公司也非常偉大，它的毛利在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里都維持在11-12%，去年的年報(bào)顯示，它的毛利是在13%，所以它的毛利在沃爾瑪?shù)幕A(chǔ)上又打了一個(gè)對(duì)折，追求著一種更極致的便宜。

另外，考慮到人員成本，房租成本等，可以說Costco在賣貨這件事情上是完全的平進(jìn)平出，沒有賺錢，這是非常夸張的打法，因?yàn)樗睦麧?rùn)來自于會(huì)員費(fèi)的收入。

永輝也是過去十幾、二十年來發(fā)展非常快的中國(guó)本土商超，在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，它的毛利也都是在15-17%之間，永輝也是以生鮮百貨低價(jià)切入。

線下很多的渠道變化引進(jìn)，都是以非常有破壞力的價(jià)格殺入的。而從線上渠道來看，國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)歷史上的三波電商渠道變革也是同樣的邏輯。

淘寶上基本可以買到任何品類的最低價(jià)，還有京東，當(dāng)然也有人說京東不便宜，但我在這里要澄清一點(diǎn)，客單和毛利是兩回事，客單低肯定是便宜，但毛利更意味著企業(yè)在定價(jià)里的策略。

京東的核心品類是3C和家電，如果大家看京東的年報(bào)，自營(yíng)業(yè)務(wù)一直處于個(gè)位數(shù)的毛利水平，雖然最近這幾個(gè)季報(bào)漲到了8-10%，但也是毛利極低的零售業(yè)態(tài)。拼多多更是把低價(jià)拉到前所未有的水平，通過訂單密度，類Costco的模型，做到了極致低價(jià)。

總結(jié)來看，無論線上還是線下，在保證產(chǎn)品品質(zhì)、以及基本的用戶體驗(yàn)基礎(chǔ)之上，要做大，必須便宜，因?yàn)楸阋瞬趴赡苡幸?guī)模，而規(guī)模是渠道的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2.便利：生鮮電商的切入點(diǎn)

第二，便利。在便宜的基礎(chǔ)上，以提升便利性切入。我們一直在講，生鮮賽道是新零售的主戰(zhàn)場(chǎng)，如果把所有的生鮮模式放在一個(gè)坐標(biāo)系中來看，那它的縱軸就是便利，橫軸就是便宜。

其實(shí)所有的業(yè)態(tài)，本質(zhì)上都是在便宜和便利中取得了一個(gè)權(quán)衡，而生鮮這個(gè)業(yè)態(tài)的特殊性就在于，不同的城市、人、品類、場(chǎng)景，大家都有不同的選擇。

比如有人希望買貨到家，也有人想在周末去商場(chǎng)里逛一逛，但所有生鮮業(yè)態(tài)的商業(yè)模式，都是在便宜的基礎(chǔ)上來滿足相應(yīng)一波用戶群便利的屬性。在便宜和體驗(yàn)的維度上，生鮮是最具有代表性的賽道，因?yàn)樗墙⒃凇白畹偷臅r(shí)間成本、最便利的交付過程、最好的服務(wù)體驗(yàn)”基礎(chǔ)上的便宜。

對(duì)生鮮新零售，我們有三個(gè)判斷：

1.不會(huì)只是一個(gè)解決方案，而是百花齊放

在用戶的決策中，時(shí)間=金錢，只是不同的人、不同的城市，不同的場(chǎng)景下?lián)Q算關(guān)系不同。基于這個(gè)原因，所有業(yè)態(tài)包括前置倉(cāng)、社區(qū)拼團(tuán)、超市、賣場(chǎng)都會(huì)有自己存在的空間。

2.短期內(nèi)全國(guó)不會(huì)一家獨(dú)大，而是諸侯割據(jù)

原因在于生鮮有非常重的線下場(chǎng)景，非常重的線下交付需求，全國(guó)性的公司在兩到三年內(nèi)是非常難出現(xiàn)的，短中期一定會(huì)是諸侯割據(jù)的狀態(tài)。

3.長(zhǎng)期持續(xù)的增長(zhǎng)與規(guī)模極其重要，出現(xiàn)主流之爭(zhēng)

我們認(rèn)為生鮮在未來的發(fā)展中，一定是有一到兩個(gè)主流業(yè)態(tài)，它們具有這個(gè)能力去整合相鄰的業(yè)態(tài)，所以長(zhǎng)期來看，在生鮮這個(gè)賽道中，未來最重要的是主流與支流之爭(zhēng)。

以生鮮為代表，所有新零售的未來都是以“融合”和“混戰(zhàn)”作為直觀的體現(xiàn)。所以，從未來的結(jié)果來看，會(huì)爆發(fā)兩場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)：

第一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng):規(guī)模之爭(zhēng)，就是錢包份額之爭(zhēng)。

企業(yè)要切到更多的城市、更多的用戶、更多的場(chǎng)景、更高的頻次，本質(zhì)上是在消費(fèi)者的錢包里拿到更多的支出。中國(guó)人均可支配收入一年不到三萬元，14億人口對(duì)應(yīng)38萬億的社會(huì)零售，這是每一個(gè)中國(guó)人把房子、教育這些必要支出刨掉之后的實(shí)物消費(fèi)。在這個(gè)層面，零售在本質(zhì)上就是你能切到大家錢包里面多少的份額。

第二場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng):產(chǎn)業(yè)深度之爭(zhēng)，就是利潤(rùn)之爭(zhēng)。

有一個(gè)通俗的講法是“吃甘蔗理論”，就是說一百塊的銷售當(dāng)中，跟你有實(shí)際關(guān)系的是多少？這其中既包括對(duì)供應(yīng)鏈的控制，也包括對(duì)物流履約的控制，還包括自有品牌的控制。

零售巨頭自有商品的比例都非常高，Costco的自有商品貢獻(xiàn)了將近27%的銷售額，7-11自有商品貢獻(xiàn)了將近26%的銷售額，自有產(chǎn)品的比例，其實(shí)就體現(xiàn)了你對(duì)縱向產(chǎn)業(yè)的控制。

整個(gè)零售最終其實(shí)是主流和支流之爭(zhēng)，既是橫向市場(chǎng)份額之爭(zhēng)，也是縱向產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值之爭(zhēng)，最終是橫乘縱權(quán)重的乘積。

新零售內(nèi)生動(dòng)力：技術(shù)進(jìn)步帶來的社會(huì)進(jìn)步

新零售到底和舊零售到底有什么區(qū)別？——新零售本質(zhì)上是對(duì)線下傳統(tǒng)零售的全方位的互聯(lián)網(wǎng)升級(jí)和改造。

具體表現(xiàn)在三個(gè)方面：

1.從基于門店顆粒度的運(yùn)營(yíng)，到基于用戶顆粒度的運(yùn)營(yíng)。比如瑞幸咖啡、星巴克外送，又比如做前置倉(cāng)即時(shí)配送的樸樸，都是把側(cè)重方向從店面管理遷移到了用戶運(yùn)營(yíng)。

2.從基于地理限制的線性增長(zhǎng)，到突破時(shí)間空間限制的復(fù)合型增長(zhǎng)。比如盒馬生鮮，可以到店購(gòu)買，也可以三公里內(nèi)全天候配送到家，擴(kuò)大了傳統(tǒng)門店的服務(wù)半徑。

3.從基于賣家思維的單向賣貨，到基于數(shù)據(jù)思維的雙向交互。比如瓜子二手車，通過大數(shù)據(jù)來給車輛定價(jià)，提升周轉(zhuǎn)效率，這些都是改變了過去零售單向的流通方式。

新零售是在保留傳統(tǒng)零售在體驗(yàn)、時(shí)效、服務(wù)等優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化改造。

我們?cè)倮L(zhǎng)一下，以更縱深的歷史視角，來看零售業(yè)的演進(jìn)。

最近我看了一個(gè)紀(jì)錄片，講的是民國(guó)時(shí)期北京的街頭生活，當(dāng)時(shí)有很多的小商小販挑著扁擔(dān)，敲著梆子去叫賣，那就是最早的“行商”，這在本質(zhì)上也是送貨上門，跟今天的新零售很像。門店、雜貨店也是非常明顯的在人流密集的地方去開場(chǎng)子。

再看百貨和郵寄的業(yè)態(tài)，西爾斯就是伴隨著美國(guó)鐵路的建設(shè)而做鐵路郵購(gòu)發(fā)展起來的。鐵路沿線的居民通過商品目錄下單，公司通過鐵路網(wǎng)絡(luò)將快遞發(fā)到居民家里，它首創(chuàng)了“不滿意就退貨”的理念，之后轉(zhuǎn)型為百貨。

接著，五六十年代美國(guó)陸續(xù)出現(xiàn)了以沃爾瑪為代表的大賣場(chǎng)，沃爾瑪最初其實(shí)是折扣店，后來慢慢變成了大賣場(chǎng)，那大賣場(chǎng)的核心是什么？它的技術(shù)背景又是什么？

二戰(zhàn)后，美國(guó)的汽車工業(yè)開始高速發(fā)展起來，小汽車進(jìn)入到了平常百姓家庭，再加上遍及美國(guó)的高速公路，使得大家可以開車到郊區(qū)一站式地采買所有的東西，從而有了這樣的購(gòu)物體驗(yàn)?；诿绹?guó)社會(huì)技術(shù)的發(fā)展，沃爾瑪才有了這樣一個(gè)領(lǐng)先的位置。

大家可能不知道，沃爾瑪在1983年的時(shí)候就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了掃描和對(duì)商品編碼、信息的錄入，而且早在1985年的時(shí)候，沃爾瑪就采購(gòu)了衛(wèi)星服務(wù)，通過衛(wèi)星管理他們的物流數(shù)據(jù)的時(shí)效性。所以沃爾瑪今天還能保持全球零售領(lǐng)域的第一名，也與它在技術(shù)上持續(xù)不斷的投入有關(guān)。

而電商、互聯(lián)網(wǎng)，早年被稱之為“信息高速公路”，實(shí)質(zhì)跟線下的高速公路是一樣的邏輯。互聯(lián)網(wǎng)打破了時(shí)間空間限制，用戶足不出戶就可以看到全國(guó)的商品，同時(shí)快遞網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展也解決了物流問題。新零售也是同樣的邏輯，就是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)與支付、社交的技術(shù)解決方案疊加，帶來了更融合的場(chǎng)景，同時(shí)快遞+快送+到店等融合的履約場(chǎng)景保證了隨時(shí)隨地下單的便利體驗(yàn)。

如果我們講消費(fèi)者、用戶的需求是商業(yè)演進(jìn)的外部驅(qū)動(dòng)力，那內(nèi)部?jī)?nèi)生的動(dòng)力就是每個(gè)企業(yè)在技術(shù)上的增長(zhǎng)和采用，這其中有什么共性？

第一，在歷史沿革當(dāng)中，所有的零售渠道都是關(guān)于供需和匹配的。

經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的本質(zhì)是創(chuàng)造價(jià)值來滿足用戶的需求。所以核心的關(guān)系其實(shí)就是供需關(guān)系，而供需關(guān)系的本質(zhì)其實(shí)就是匹配關(guān)系。

中國(guó)所有的互聯(lián)網(wǎng)公司本質(zhì)上都是一種匹配，不管是推薦、搜索、分發(fā)等，都是一種匹配的方式。

第二，所有的零售本質(zhì)都是在與更多的消費(fèi)者建立更近的距離。

挑一個(gè)扁擔(dān)沿街串巷的叫賣是這種方式，互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)也是同樣的方式，把沃爾瑪修在高速公路旁邊也是同樣的邏輯。零售的本質(zhì)是與更多的消費(fèi)者建立更近的距離，都是Traffic，Traffic這個(gè)詞在線下叫車流量、人流量，在線上就叫流量，這一點(diǎn)是從來沒有變化過的。

社會(huì)的進(jìn)步、技術(shù)的變革帶來了業(yè)態(tài)匹配效率的提升，這是零售業(yè)態(tài)演進(jìn)的內(nèi)生性動(dòng)力。

講了這么多零售業(yè)態(tài)，我們也希望把它們放在同一套框架里分析，來判斷新零售未來的機(jī)會(huì)。

在這張圖中，橫軸表示場(chǎng)景、縱軸表示功能化和社會(huì)化。

什么是功能化？功能化意味著極致的效率，短平快，甚至簡(jiǎn)單粗暴地實(shí)現(xiàn)履約。什么是社會(huì)化？社會(huì)是基于對(duì)人性的理解、對(duì)有溫度的場(chǎng)景的還原。其實(shí)非常多的消費(fèi)都來自于人的內(nèi)心和人的社交關(guān)系，所以我們認(rèn)為可以用這樣兩個(gè)坐標(biāo)軸來區(qū)分消費(fèi)者。那這里面的機(jī)會(huì)在哪兒呢？

我們有兩點(diǎn)發(fā)現(xiàn)：

第一個(gè)是橫縱軸的交點(diǎn)，橫跨線上線下場(chǎng)景的融合機(jī)會(huì)。比如生鮮、日百這樣的場(chǎng)合，比如盒馬、樸樸、叮咚鮮食等等都是沿著這個(gè)角度在創(chuàng)業(yè)。

第二個(gè)是挖掘社交場(chǎng)景下的消費(fèi)需求，基于人、基于溫度這樣的創(chuàng)業(yè)。比如拼多多最早期就是基于人和人之間的關(guān)系產(chǎn)生的購(gòu)物行為，比如云集，是典型的線下導(dǎo)購(gòu)的線上映射。其實(shí)在這個(gè)坐標(biāo)軸中，我們?cè)谏舷聝刹糠值母鱾€(gè)模式中都能找到自己的映射。

云集和社區(qū)拼團(tuán)是一樣的模式在不同場(chǎng)景中的體現(xiàn)，淘寶和拼多多是很類似的體現(xiàn)，社區(qū)拼團(tuán)和沃爾瑪也是非常類似的體現(xiàn)，因?yàn)榇蠹易龅氖蔷€下場(chǎng)景同樣的品類，只不過在模式上、在人的溫度上和效率上有所區(qū)別而已。

我們認(rèn)為零售渠道一直是在迭代的，渠道也會(huì)有各種各樣的變化，迭代的核心原因是用戶的需求和技術(shù)的進(jìn)步，所有的新零售業(yè)都會(huì)變成舊零售。

變化帶來不確定性，一旦宏觀的技術(shù)和社會(huì)的發(fā)展快于一個(gè)微觀企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)就會(huì)滅亡，西爾斯就是典型。如果微觀的企業(yè)可以超過宏觀的發(fā)展，那它就可以立于潮頭。

同時(shí)變化也帶來了機(jī)遇，原有巨頭的壁壘變得脆弱，今天大家也很難想象在國(guó)內(nèi)一線城市郊外修巨大的超市，所有人開車去買東西。破壞性創(chuàng)新總是發(fā)生在巨頭不屑、且無力投入的小市場(chǎng)。

從今天看向未來，五年、十年后中國(guó)的渠道會(huì)更迭，有的公司可能會(huì)消亡。希望大家都根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)建立一套關(guān)于對(duì)零售分析的模型，無論在一級(jí)市場(chǎng)還是二級(jí)市場(chǎng)中都能夠投資到屬于自己的黑馬。