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百事收購百草味,渠道之戰(zhàn)蓄勢待發(fā)

2020-02-25 09:06 億歐

導讀:可以預見的是,百事公司收購百草味僅僅是一個開始,未來會有更多的優(yōu)質線上渠道被收購,畢竟老大和老二打架,倒霉的總是老三和老四。接下來就要考驗上下游的整合提效了……

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2月23日晚,好想你發(fā)布公告稱,公司與百事公司達成最終協(xié)議,以7.05億美元價格(折合人民幣約49.53億元)出售旗下杭州郝姆斯食品有限公司(百草味)。 本次重組方案還未通過好想你股東大會表決,以及未得到國家市場監(jiān)督管理總局反壟斷局的批準。

對于零售行業(yè)來講,這是一件大事兒。畢竟百草味也是國內(nèi)線上休閑零食頭部企業(yè)之一,經(jīng)過兩次易主(2016年與好想你重組,2020年將與百事重組),身價驟翻數(shù)倍,也側面印證了其線上渠道的優(yōu)勢,成了傳統(tǒng)線下零售渠道為主的企業(yè)必爭之資源。

對于出售原因,好想你也直接表示,隨著百草味競對三只松鼠、良品鋪子的成功上市,互聯(lián)網(wǎng)休閑食品行業(yè)的競爭也進入白熱化階段,包括百草味在內(nèi)的休閑食品企業(yè)都面臨著較大競爭壓力,出售百草味能夠避免行業(yè)發(fā)展不利因素導致的經(jīng)營風險和商譽減值風險。

暫且不論此項交易給好想你帶來了什么好處,從此次交易的收購方百事公司來看,無疑是由線下渠道轉戰(zhàn)到線上渠道的重要一步。

百事欲借百草味東風:得渠道力,才是得王牌

百事公司方面也透露,得益于以數(shù)據(jù)驅動的產(chǎn)品創(chuàng)新和靈活的生產(chǎn)采購供應鏈,百草味能夠根據(jù)市場需求迅速研發(fā)并推出迎合消費者喜好的產(chǎn)品,而且百草味豐富的產(chǎn)品品類、輕資產(chǎn)和聚焦電商的模式與我們中國的現(xiàn)有業(yè)務高度互補。百事公司大中華區(qū)首席執(zhí)行官柯睿楠表示,“我們致力于加速全球主要市場的增長并進一步實踐‘植根中國,服務中國,攜手中國’這一長期承諾。百草味卓越的直營終端消費者能力將助力百事實現(xiàn)線上市場的增長。同時,也能通過百草味本土品牌的特色為百事帶來多元化的產(chǎn)品組合,適合于線上線下多渠道分銷。此外,我們期待借助百草味的品牌創(chuàng)新和消費者洞察能力推動百事公司其他主要市場的創(chuàng)新和發(fā)展?!?/p>

其實百事公司一方面是為了拓寬產(chǎn)品品類,實現(xiàn)其“為中國消費者提供更多的營養(yǎng)產(chǎn)品的目標”,更重要的一點是,看重百草味的線上渠道優(yōu)勢,為什么這么說呢,從其近幾年的市場占有率便可窺一二。

根據(jù)Euromonitor的數(shù)據(jù),可口可樂在2018年的3130億美元碳酸軟飲料市場中占據(jù)了45.8%的市場份額,該部分近年來略有上升,百事可樂以18.9%的份額排第二。雖然百事可樂公司采用多元化的發(fā)展戰(zhàn)略,一直在積極進行健康業(yè)務轉型,除了飲料業(yè)務外,還涉足餐飲與休閑食品業(yè)務,且銷售額占比幾乎是飲料業(yè)務的一倍。

但是綜合來看,百事可樂的市場占有率還是低于可口可樂的。這兩家全球最大的飲料公司雖然產(chǎn)品定位略有不同,不過其傳統(tǒng)線下渠道大致相同,只是在銷售模式有些不一樣,這也是雙方拉開差距的直接原因。

收購的背后:巨頭們的博弈之術

在銷售方式上,百事可樂采用了國外一直沿用的線路預售制銷售體系,將一線的銷售人員分為WAT(批發(fā)協(xié)助員)和DSD(直銷員),其中以DSD為主要力量,從事各個市場的直銷工作。

DS(直銷)銷售模式。公司直接訪問和配送的客戶,在這種渠道模式下無須經(jīng)過中間商環(huán)節(jié),產(chǎn)品直接送達終端賣場。這部分客戶包括大型商場、超市、大中型酒店、大中專院校等銷量較大的終端銷售場所;

WAT(批發(fā)協(xié)作)模式。在這種模式下銷售代表代表百事公司與批發(fā)商,和終端零售商(小型零售店)進行溝通,面向小型零售商開展工作,不斷“開點”,拓寬渠道,取得訂單后,由批發(fā)商為終端零售商配貨。

而可口可樂在渠道選擇上以間接渠道和寬渠道為主要形式,多級渠道并存的多渠道分銷模式,經(jīng)歷了由區(qū)域精耕到渠道精耕的重要變化,可口可樂的渠道優(yōu)勢逐漸凸顯。

區(qū)域精耕。把中國市場劃分成更多不同的局部區(qū)域,在這個區(qū)域內(nèi)實施直控終端的模式,也就是企業(yè)直接對終端進行銷售、管理;

渠道精耕。將渠道細化,由不同的業(yè)務員負責不同的渠道,據(jù)公開資料顯示,共有22個渠道。

對于中間商而言,可口可樂這種做法無疑避免了中間商的壟斷與控制,更加有利于擴大市場覆蓋率,而且得益于可口可樂在分銷渠道上的巨大投入,使其能夠統(tǒng)一協(xié)調與分配利益問題,使得中間商以及經(jīng)銷商能夠更好的推廣產(chǎn)品和銷售產(chǎn)品,通過密集型渠道將產(chǎn)品送達消費者手中,通過渠道精耕,將產(chǎn)品送達“任何地方”。

可以看出,百事可樂與可口可樂在渠道上有相似,但是由于其各自管理方式不同,也讓企業(yè)在不同階段取得不同成果。2017年開始,可口可樂開始對產(chǎn)品生產(chǎn)鏈條進行整合,與太古集團、中糧集團進行重整后,生產(chǎn)流程大幅度精簡,產(chǎn)品創(chuàng)新能力大幅增強,效率也相比之前有提升,雖然2017年、2018年可口可樂凈利潤總額不及百事可樂,但在2019年重整后的產(chǎn)業(yè)鏈效能發(fā)揮,利潤總額再次反超百事可樂。

飲料的未來:營養(yǎng)化、代餐化將成為市場動向標

百事可樂也一直在探索業(yè)務拓展的方向,據(jù)公開報道,百事公司董事長兼首席執(zhí)行官龍嘉德(Ramon Luis Laguarta)此前對華爾街分析師說,2020年,百事公司預計將實現(xiàn)4%的有機收入增長“我們將繼續(xù)(把收益)再投資于業(yè)務,以發(fā)展我們的產(chǎn)品組合并改變價值鏈;建立下一代能力,特別是利用技術來增強洞察力、速度和準確性的能力;擴大人才隊伍并簡化我們的組織,使其更加以消費者和客戶為中心;投資我們的大品牌和新興品牌?!?/p>

雙方一直在較量,都想搶占市場,可口可樂為了去碳酸化,時不時收購果汁類企業(yè);百事公司倡導“無罪惡感產(chǎn)品”,積極布局非碳酸產(chǎn)品(谷物、水果、蔬菜等)。但是走了一圈才發(fā)現(xiàn),目前兩家企業(yè)所做的創(chuàng)新,都是基于傳統(tǒng)的線下銷售渠道上做的產(chǎn)品創(chuàng)新,而這些新品在老渠道上又能收獲多大的價值呢?

原洽洽電商公司創(chuàng)始合伙人、現(xiàn)荷樂士品牌創(chuàng)始人鄭璐曾對億歐表示,營養(yǎng)化、輕代餐化

超級零售業(yè)態(tài):線上、線下以及非接觸化全方位呈現(xiàn)

國家統(tǒng)計局發(fā)布的最新數(shù)據(jù)顯示,2019年,全國網(wǎng)上零售額106324億元,比上年增長16.5%。其中,實物商品網(wǎng)上零售額85239億元,增長19.5%,在實物商品網(wǎng)上零售額中,吃這一項增長了30.9%。隨著物流配送體系的完善以及網(wǎng)購用戶的增多,網(wǎng)上零售將會繼續(xù)保持快速增長。

新興零售業(yè)態(tài)快速發(fā)展,也將加速傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的融合,為了應對網(wǎng)上零售等新模式對實體零售店的沖擊,傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)加速轉型升級,積極推進線上線下融合發(fā)展。當年好想你收購百草味就是這一步棋,但是隨著零食行業(yè)線上零售業(yè)態(tài)布局的初步完成,好想你為了避免燒錢競爭,不得已將百草味轉手,而對于接盤的百事公司終于“醒悟”,開始結合線上的渠道拓寬自己的產(chǎn)品品類與銷售渠道,而不是單純的搞產(chǎn)品創(chuàng)新,最后還是落后于老對手可口可樂。

可以預見的是,百事公司收購百草味僅僅是一個開始,可口可樂大概率也會走這一步,未來會有更多的優(yōu)質線上渠道被收購,畢竟老大和老二打架,倒霉的總是老三和老四,對于零食行業(yè)來講,線上零售的格局已經(jīng)初步顯現(xiàn),接下來就是上下游的整合助力了,如何效率最大化,如何共贏共生的問題了。

我們不難發(fā)現(xiàn),可口可樂與百事可樂在線下渠道構建及管理上有很多共同之處,但是單從渠道控制上來講,可口可樂略勝一籌;如果從業(yè)務發(fā)展的角度上來講,可口可樂比較穩(wěn)定,一直是與太古集團和中糧集團合作,反看百事可樂在剛進入中國時則較為混亂,后期瓶裝業(yè)務被康師傅收購后又略顯后勁不足;但是從渠道創(chuàng)新上來講,百事可樂算是做了一個大膽的嘗試,拿出真金白銀砸出個線上市場。

雖不知最后結果會怎么樣,但是可以猜到,真正的渠道之戰(zhàn)才剛剛開始,這一步走好了,穩(wěn)居榜首問題不大。