“當(dāng)時(shí)代拋棄你時(shí)，連一聲再見都不會(huì)說”張泉靈的這句演講言依舊回蕩在耳畔。

開放幾十年來，國內(nèi)市場上迎來了不少備受消費(fèi)者青睞的外資零售商，但在跌宕起伏的市場浪潮中，他們卻有著不同的結(jié)局。有的外資企業(yè)由一開始的風(fēng)光無限到接連遭遇挫折并難以前進(jìn)，最后選擇撤離中國市場，零售圈內(nèi)也隨之掀起一場外資零售撤退的浪潮。其中就包括樂天瑪特、梅西百貨、瑪莎百貨、易買得等。

與之相反的是，沃爾瑪、加拿大鵝、宜家、卜蜂蓮花等外資零售商卻不斷傳來擴(kuò)張市場版圖的捷報(bào)。如沃爾瑪旗下的山姆會(huì)員店前些天剛在成都試水新門店，近日又在上海推出了針對家庭體驗(yàn)式的新一代線下門店。

從這兩種截然不同的結(jié)果中，我們儼然看到了部分外資零售企業(yè)離去的原因，也看到了另一部分企業(yè)不斷開疆拓土的驅(qū)動(dòng)力。而在這些踐行者的身上，外資零售在中國未來的發(fā)展影子也越來越清晰。

外資零售陰面：“過敏”反應(yīng)頻現(xiàn)，國內(nèi)市場上演“大撤退”

互聯(lián)網(wǎng)電商的高速崛起，攬獲了大量消費(fèi)者。相關(guān)資料顯示，中國消費(fèi)者的線上消費(fèi)規(guī)模，總計(jì)超過1萬億美元。這也意味著，消費(fèi)場景的多元化，一定程度上沖散了實(shí)體店的購買力，企業(yè)的銷售額也會(huì)受到相應(yīng)的沖擊，外資零售商作為中國市場實(shí)體店中的一員自然也深受市場變化的影響。

基于以上原因，樂天瑪特、特易購、A-SOS、梅西百貨、馬莎百貨、百思買、家得寶等外資企業(yè)，因運(yùn)營業(yè)績增長壓力，已先后撤出中國市場。除此之外，麥德龍、歐尚、星巴克等不少以線下營銷為主的外資企業(yè)，市場份額也出現(xiàn)了不同程度的下滑。為降低成本，他們開始采取“減法”運(yùn)營或是關(guān)店調(diào)整的做法，可謂是一波未平，一波又起。

而這些行為軌跡都在證明一點(diǎn)，市場環(huán)境的改變，讓不少外資零售商開始水土不服，進(jìn)而引起了一系列的“過敏”反應(yīng)。但同時(shí)更需要注意的是，市場的改變僅是外資企業(yè)水土不服的外部原因，企業(yè)的發(fā)展決策才是“基因突變”的重要誘因。

一方面，不少外資零售商仍舊處于“俯瞰”狀態(tài)，產(chǎn)業(yè)更新的速度未與市場的發(fā)展速度同步，進(jìn)而出現(xiàn)業(yè)績下滑的狀態(tài)。

如作為相機(jī)行業(yè)領(lǐng)軍品牌的奧林巴斯，因長期處于自投自產(chǎn)的運(yùn)營模式，企業(yè)的設(shè)備更新速度跟不上時(shí)代的變化潮流，在智能手機(jī)浪潮的沖擊下，內(nèi)外銷業(yè)務(wù)的發(fā)展空間被嚴(yán)重壓縮，最終還是在去年12月份宣布賣身;而“小車之王”鈴木亦是因產(chǎn)業(yè)更新迭代速度慢而選擇暫停發(fā)展中國業(yè)務(wù)的縮影之一。

另一方面，不少外資零售企業(yè)在這個(gè)差異化極大的新市場里，依舊套用“千店一面”的運(yùn)營方式，在中國市場里開展業(yè)務(wù)。最終，這些企業(yè)還是因不能完全本土化，未能成功融入中國市場。其中，梅西百貨、瑪莎百貨、歐尚等企業(yè)的發(fā)展情況，便是最好的說明。

以梅西百貨為例，梅西百貨的服裝在中國市場具有款式老氣、產(chǎn)品單一、上新速度慢等詬病，難以滿足本土消費(fèi)者“多變”的購物需求。再加上，企業(yè)宣傳力度低、物流慢、郵費(fèi)高等原因，與國內(nèi)的電商或是其他實(shí)體零售相比優(yōu)勢不明顯。僅兩年的時(shí)間，梅西百貨也由最初的“不會(huì)離開中國”，走向與中國市場說“再見”的結(jié)局。

此外，國內(nèi)零售業(yè)的市場過于激烈，不少外資企業(yè)被擠出了賽道。伴隨著科技的進(jìn)步，中國零售業(yè)的比拼已由線下走向線上，再到線上線下一體化的比拼。這也充分說明了，國內(nèi)零售業(yè)的升級也在不斷沖擊著零售業(yè)的發(fā)展。如果企業(yè)在市場的沖擊下，無法跟隨潮流必將會(huì)被其他競爭對手奪取市場份額，輕者關(guān)店調(diào)整，重者被擠出賽道。

總的來說，不少外資企業(yè)大多是因本土化程度低、市場反應(yīng)慢等原因，消費(fèi)者青睞度較低，運(yùn)營效果不佳，難以維持收大于支的狀態(tài)，故而選擇撤離中國市場。除了撤退的隊(duì)伍被大眾討論外，另一邊外資企業(yè)的舉動(dòng)也是備受市場關(guān)注。

外資零售陽面：“抗敏原”初現(xiàn)，超越者與被超越者

常言道：“人生如棋，有進(jìn)有退”，其實(shí)，不僅是人，企業(yè)間的競爭亦是同樣的道理。盡管部分外資零售企業(yè)因難以前行而選擇撤離中國市場，但部分企業(yè)卻延續(xù)了逆勢生長的態(tài)勢，繼續(xù)前行著，不斷開新店擴(kuò)張。

其中就有日前剛在上海推出新一代門店家庭式體驗(yàn)店的山姆會(huì)員店;去年11月新開徐州店的卜蜂蓮花，同時(shí)其還與青島、臨沂等地區(qū)簽署了新店項(xiàng)目協(xié)議，且未來將繼續(xù)向二三線城市進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移;羅森便利僅兩年時(shí)間便在去年6月，迎來了華東地區(qū)第1000家店;去年年底，加拿大鵝在北京三里屯，新推出實(shí)體店;去年年底，宜家宣布投資上海臨空宜家薈聚綜合體項(xiàng)目開工建設(shè)，據(jù)悉這一項(xiàng)目總建設(shè)體投資額超過80億元人民幣......

我們不難看出，外資零售在中國市場的情況可以說是冰火兩重天。而這極大反差的背后，也免不了讓人好奇，這部分外資企業(yè)為什么能逆勢突圍，找到屬于自己的抗敏藥，并成為新的超越者?

就拿山姆會(huì)員店來說，其通過精準(zhǔn)覆蓋多個(gè)場景需求和聯(lián)合京東等合作伙伴，在產(chǎn)品、價(jià)值、服務(wù)、效率等方面上提高消費(fèi)者的消費(fèi)體驗(yàn)，并通過收費(fèi)會(huì)員制成功打造了續(xù)卡率、購物頻次、復(fù)購率這三大優(yōu)秀基因，其中核心會(huì)員續(xù)卡率超過80%、月復(fù)購率已經(jīng)超過50%。該企業(yè)的用戶黏著性之高，不言而喻。

此外，山姆為了進(jìn)一步精細(xì)化、全面化服務(wù)客戶，近日還在上海推出了針對家庭體驗(yàn)式的新一代實(shí)體門店，徹底將“卓越會(huì)員卡”落地，率先領(lǐng)跑分級會(huì)員制。該店較之前的門店新增品酒區(qū)、山姆廚房、路演中心等互動(dòng)區(qū)域，更值得一提的是在原有會(huì)員制的基礎(chǔ)上，增加了高端齒科服務(wù)、網(wǎng)購免郵等權(quán)益，對標(biāo)“80/90后”有孩子的家庭。

這樣的布局，也為山姆的全渠道布局，奠定了殷實(shí)的基礎(chǔ)。一來，該店可以說是進(jìn)一步拓寬了服務(wù)群體和服務(wù)面，進(jìn)一步完善細(xì)分消費(fèi)者消費(fèi)體驗(yàn)的同時(shí)也讓企業(yè)的多元化布局得到了進(jìn)一步的擴(kuò)充;二來，在爭奪流量的過程中，山姆實(shí)際上也是對原有會(huì)員的再優(yōu)化，提高會(huì)員的黏著性。

除此之外還有加拿大鵝不依靠任何促銷打折的活動(dòng)，憑借富有創(chuàng)新力度的品牌效應(yīng)贏得了國內(nèi)消費(fèi)者的喜愛;宜家順應(yīng)國內(nèi)消費(fèi)者對購物便捷的市場潮流，去年與微信、電商等中國企業(yè)合作后，在新店擴(kuò)張個(gè)位數(shù)的情況下，客流量同比增加了9%。

可以看出，有的企業(yè)順應(yīng)了中國市場消費(fèi)者日益多元化的需求，對“第三空間”的不斷優(yōu)化，在消費(fèi)體驗(yàn)上贏得了消費(fèi)者的喜愛;有的是借助中國的移動(dòng)支付、外賣等市場發(fā)展的潮流，匯入本土消費(fèi)者的市場需求;有的以創(chuàng)新性的產(chǎn)品，產(chǎn)生的差異化競爭，博得消費(fèi)者的青睞。這也就是他們逆勢如上的原因所在。

盡管各企業(yè)的發(fā)力點(diǎn)不同，但都有統(tǒng)一向陽的效果，這也詮釋著他們得以擴(kuò)張市場版圖的一些共性。一方面，產(chǎn)品、服務(wù)始終是一個(gè)企業(yè)最鋒利的武器，但在當(dāng)下高同質(zhì)化的大環(huán)境里，保持創(chuàng)新之力，不斷打造差異化服務(wù)，才能更好的發(fā)揮企業(yè)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

另一方面，外資企業(yè)單打獨(dú)斗的作戰(zhàn)策略在中國市場已經(jīng)行不通，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合已成他們?yōu)橄蜿柹L的一種作戰(zhàn)方式。畢竟，融入其他企業(yè)的移動(dòng)支付、線上配送、場景分析等元素，既能能與其他強(qiáng)勁的競爭對手站在同一起跑線上，也能順應(yīng)消費(fèi)者的發(fā)展潮流。

總的來說，企業(yè)能否呈現(xiàn)向上發(fā)展的那一面，就在于該企業(yè)能否更好的抓住市場的需求與變化，成為超越者，而不是被超越者。

外資零售的未來：本土化+流量優(yōu)化+數(shù)據(jù)化

從不同外資零售商所采取的不同發(fā)展策略，產(chǎn)生不同的效果中，我們可以看到外資零售在中國的未來。無論是山姆會(huì)員店、宜家等外資的逆勢增長、或是梅西、歐尚等的撤離，都可以清晰的看到，外資零售想要扎根中國，就需要順應(yīng)潮流，接受市場的考驗(yàn)，也就是常說的“本土化”。

所謂“本土化”，實(shí)際上就是對用戶的定位把握。而對于中國零售業(yè)市場中用戶的定位，想必最有發(fā)言權(quán)的必然是阿里巴巴、京東、蘇寧們，他們之所以成為零售業(yè)的佼佼者，其中原因離不開他們很擅長利用新科技，對用戶的多個(gè)消費(fèi)場景進(jìn)行解讀后，持續(xù)性的推出新的產(chǎn)品，并借助人工智能、VR等新科技不斷豐富用戶的消費(fèi)體驗(yàn)。

如今，消費(fèi)者在產(chǎn)品、體驗(yàn)等方面上的要求越來越高，單純的線下消費(fèi)顯然已經(jīng)無法滿足市場的需求。把握好市場的發(fā)展動(dòng)向，融入本土元素，適應(yīng)本土市場，已成為外資零售進(jìn)軍中國市場不可避免的挑戰(zhàn)。

再加上，各企業(yè)經(jīng)過這么多年的拼搏，零售業(yè)早已是一片高濃度的紅海，流量紅利封頂與流失已是一個(gè)無法避免的趨勢。現(xiàn)在，企業(yè)需要關(guān)注的問題不僅是流量爭奪問題，而是如何在守住老用戶的基礎(chǔ)上繼續(xù)奪新流量，在奪新流量的過程中留住新老流量。

顯然，各大企業(yè)間的比拼將不會(huì)停留在流量爭奪中，而是會(huì)上升到“優(yōu)化流量”的比拼中。也就是如何對老用戶進(jìn)行二次開發(fā)。而山姆最近新推出的上海新門店，將“卓越會(huì)籍”落實(shí)便最好的證明之一，山姆的分級會(huì)員制表面上看起來是，對細(xì)分用戶群體的開發(fā)，但還有一層內(nèi)在含義，就是對原有的220萬用戶進(jìn)行篩選，為最忠實(shí)用戶提供更優(yōu)化的服務(wù)，進(jìn)而優(yōu)化現(xiàn)有的用戶流量。

另外，零售業(yè)的發(fā)展早已與數(shù)據(jù)化密不可分。如今，大數(shù)據(jù)、微信支付、刷臉支付、小程序等都早已滲透國內(nèi)市場，數(shù)據(jù)化能助力企業(yè)驅(qū)動(dòng)客源導(dǎo)流的速度，增加營收已得到不少外資企業(yè)的正面論證。其中就有，沃爾瑪推出的“掃瑪購”小程序，助力企業(yè)單店節(jié)省成本超過100萬，用戶排隊(duì)節(jié)省時(shí)間超過60%?？梢姡绾未蛟鞌?shù)據(jù)化零售也成為外資零售適應(yīng)本土的一項(xiàng)考驗(yàn)。

總的來說，在消費(fèi)升級的背景里，精細(xì)化和差異化必然是零售業(yè)的未來趨勢，對于外資零售而言亦是如此，驅(qū)動(dòng)“本土化+流量優(yōu)化+數(shù)據(jù)化”三者的同步進(jìn)行也成為外資零售能否完成考驗(yàn)的一項(xiàng)準(zhǔn)則。但因每個(gè)企業(yè)的反應(yīng)速度不同，他們的結(jié)局也差之千里。這也就是，我們看到的一邊是撤退潮，另一邊卻是新店不斷開張。而在市場的嚴(yán)峻考驗(yàn)下，外資零售依舊會(huì)延續(xù)這種冰火兩重天的走勢。