互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)和發(fā)展改變了傳統(tǒng)零售業(yè)，使得全球零售業(yè)經(jīng)歷了從線下到線上再到相互融合的過程。同時，用戶需求的多樣化把電子商務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)?/span>新零售，也催生了零售銀行業(yè)的變革，其中以“銀行即服務(wù)”為特征的開放銀行則是其中變革的重要體現(xiàn)。

CVA以全球零售業(yè)的演進(jìn)歷程為例，列舉了銀泰百貨、Amazon Go、盒馬鮮生等新零售案例，總結(jié)新零售的特征，并以此為據(jù)，展望零售銀行應(yīng)當(dāng)從經(jīng)營“銀行”回歸經(jīng)營“零售”的做法及方式。

以往談到零售銀行，人們大多習(xí)慣從銀行作為傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)的角度去看待其變革和發(fā)展。因此，即便是在零售轉(zhuǎn)型呈現(xiàn)運(yùn)動式發(fā)展的今天，仍然有很多銀行并不清楚零售轉(zhuǎn)型怎樣才算成功，而只能通過零售業(yè)務(wù)規(guī)模增長和占比提升來證明資源投入是有效的。這樣的結(jié)果導(dǎo)向并沒有錯，但讓人疑惑的是，用戶被放在了哪里？CVA認(rèn)為，在用戶主導(dǎo)的未來市場中，零售銀行需要從經(jīng)營“銀行”轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營“零售”，從提供金融服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)轫憫?yīng)用戶需求。至于如何實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，相信零售業(yè)態(tài)的變遷和國內(nèi)“新零售”的創(chuàng)新應(yīng)用能夠給零售銀行未來的發(fā)展打開新的視野和思路。

零售業(yè)經(jīng)歷了什么？

全球零售業(yè)態(tài)經(jīng)過一百多年的演進(jìn)，經(jīng)歷了從單一到多元、從線上線下平行（O&O）到線上線下交互（O2O）再到線上線下融合（OMO）的模式轉(zhuǎn)變。

自互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)并催生了國內(nèi)電商業(yè)務(wù)之時起，傳統(tǒng)以實(shí)體門店為陣地的零售模式逐步改頭換面，從最初簡單的產(chǎn)品上線，到之后的移動購買及支付應(yīng)用，再到現(xiàn)在的線上線下交互及場景化服務(wù)提供，現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)的升級換代可謂是目不暇接。

從社會消費(fèi)品零售總額增長情況來看，盡管線上零售規(guī)模占比在不斷提升，國內(nèi)電商模式似乎還有很大的想象空間；但實(shí)際上從2014年到2016年，線上零售規(guī)模增速開始逐步放緩（從2014年近50%的增長到2016年的不到30%），幾大頭部電商平臺甚至面臨增長瓶頸。因此，為了實(shí)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)增長突破，以阿里和騰訊為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭開始構(gòu)想新的商業(yè)模式。

2016年，時任阿里巴巴集團(tuán)董事局主席的馬云在阿里云棲大會上第一次提出了“新零售”。在最初被作為概念提出的階段，“新零售”并沒有得到確切的解釋。但隨著互聯(lián)網(wǎng)巨頭兩年多的探索、創(chuàng)新和實(shí)踐，“新零售”模式也逐步清晰化，即以用戶為中心，以技術(shù)為驅(qū)動，依托智能化、可協(xié)同的基礎(chǔ)設(shè)施和新供應(yīng)鏈，重構(gòu)人、貨、場，實(shí)現(xiàn)“全場景、全客群、全數(shù)據(jù)、全渠道、全時段、全體驗(yàn)、全品類、全鏈路”、線上線下深度融合的零售新模式。

【案例1】傳統(tǒng)百貨轉(zhuǎn)型 - 銀泰百貨打造數(shù)字化商場

自2014年阿里巴巴入股以來，銀泰百貨逐漸“叛離”傳統(tǒng)地產(chǎn)零售模式，通過新零售轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)會員、商品和場景數(shù)字化。

在金融服務(wù)方面，銀泰百貨與花唄聯(lián)合推出INTIME 365花唄先享會員卡，借助圍繞場景的信貸服務(wù)深度綁定數(shù)字會員。

【案例2】電商巨頭的場景化探索 - Amazon Go線下無人便利店

AmazonGo線下便利店通過先進(jìn)的人工智能技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了“店內(nèi)選購-->離店商品自動識別-->移動支付”的無人零售模式。

【案例3】阿里的全新“生活集市” - 盒馬鮮生 

阿里著眼于消費(fèi)者高頻生活場景，打造了集超市、菜市場、餐飲、外賣于一體的“生活集市”盒馬鮮生。作為國內(nèi)新零售模式應(yīng)用的標(biāo)桿，盒馬鮮生不僅重構(gòu)了傳統(tǒng)線下超市的銷售模式，顯著降低了門店的運(yùn)營成本；而且通過打通線下門店與線上平臺的商品信息流，極大地拓展了可服務(wù)場景、時段和范圍。

從零售業(yè)態(tài)的演變趨勢和層出不窮的創(chuàng)新模式可以看出，未來的“新零售”將緊貼用戶需求，深度滲透其生活場景，將原本簡單的產(chǎn)品購銷關(guān)系升級為實(shí)時互聯(lián)、互動的社交化關(guān)系。其核心目的是從源頭截流，同時增加用戶的轉(zhuǎn)移成本。

延伸到零售銀行業(yè)來看，隨著“用戶”的品牌忠誠度愈發(fā)難以維持，且對金融服務(wù)便捷性、可及性和綜合性要求不斷提升，銀行需要改變“等客上門”的經(jīng)營慣性，主動將金融服務(wù)延伸到用戶的動線、場景和關(guān)鍵事件中。

零售銀行業(yè)的困局

在宏觀環(huán)境的倒逼下，盡管國內(nèi)銀行業(yè)已開啟了零售轉(zhuǎn)型的浪潮，但在理解、獲取和經(jīng)營零售客戶方面的能力和市場敏感度仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及互聯(lián)網(wǎng)玩家。近年來，新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以領(lǐng)先的科技和龐大的客群為基礎(chǔ)，逐步布局支付、消費(fèi)金融、財富管理等領(lǐng)域，侵蝕著傳統(tǒng)零售銀行的市場份額。

根據(jù)騰訊和微眾銀行開展的銀行用戶體驗(yàn)調(diào)研結(jié)果顯示，已有近一半的金融服務(wù)用戶將支付寶和微信支付作為其主要的流動資金管理平臺，其中90后客群的這一占比甚至高達(dá)63%?？梢韵胂?，在未來的十年至二十年，追求“便捷”、“靈活”、“高效”、“創(chuàng)新”、“社交化”的90后將逐步替代關(guān)注“安全”、“穩(wěn)定”、“規(guī)?！钡?0后、70后成為社會中堅群體，而零售銀行在潛力客群的布局和培育方面顯然已經(jīng)失了先機(jī)。

在互聯(lián)網(wǎng)玩家全面布局金融業(yè)務(wù)的緊迫形勢下，零售銀行也并不是無所作為。領(lǐng)先的零售銀行（如平安銀行、招商銀行）已經(jīng)比較好地接納、吸收并借鑒了互聯(lián)網(wǎng)“以用戶為中心”的經(jīng)營思路，通過拓展全渠道體系和場景、促進(jìn)線上線下融合，嘗試建立自己的流量和服務(wù)閉環(huán)。

然而，大多數(shù)資源、能力優(yōu)勢并不突出的零售銀行在傳統(tǒng)經(jīng)營思路和業(yè)務(wù)慣性的制約下，只做到了“形似而神不似”，建立了線上線下多渠道體系，但實(shí)則分散、低效且各自為政。

與此同時，銀行現(xiàn)有的線上線下渠道相比于異業(yè)競爭者，在產(chǎn)品、功能、效率、體驗(yàn)等方面都面臨著諸多痛點(diǎn)。

面對自我意識更強(qiáng)、需求更加個性化、更重視過程體驗(yàn)、偏好一站式服務(wù)的新興群體，零售銀行應(yīng)該作何改變…

未來的零售銀行

CVA認(rèn)為，以往零售銀行的定位和經(jīng)營方式是做“銀行”，而非做“零售”。未來在用戶主導(dǎo)的時代下，零售銀行需要回歸“零售”的商業(yè)本質(zhì)，借鑒新零售模式下“人、貨、場”合一的經(jīng)營思路，重構(gòu)金融服務(wù)交付方式。

從用戶的視角來說，新的零售銀行不再僅僅只是單個網(wǎng)點(diǎn)、單個客戶經(jīng)理、單個金融產(chǎn)品、單個手機(jī)銀行APP…，而是通過整合、簡化、交互，打造成為隨時隨地、便捷高效、一站式的“我的銀行”。

渠道方面，銀行需根據(jù)用戶核心訴求和動線，將現(xiàn)有的零散渠道整合成為高度聯(lián)動的、具有鮮明用戶價值主張的三大服務(wù)交付媒介，即我的移動銀行、我的網(wǎng)點(diǎn)、我的客服。

CVA認(rèn)為，最極致的零售銀行是能夠與用戶進(jìn)行最直觀接觸、最流暢互動的銀行，而不單純以數(shù)字化程度加以衡量和評價。

【案例4】平安銀行“一站式、更懂你、OMO”的金融新零售模式

平安銀行以科技為驅(qū)動，充分整合線上及線下、自助及人工、現(xiàn)場及遠(yuǎn)程服務(wù)通道，創(chuàng)新應(yīng)用了OMO（Online Merge Offline）金融新零售模式。

在平安首創(chuàng)的OMO服務(wù)體系中，線上以口袋銀行APP為載體，打造一站式、智能化、開放互聯(lián)的移動平臺；線下運(yùn)用智能識別、人工智能等技術(shù)升級線下新零售門店，打造綜合金融線下流量入口。

區(qū)域性銀行的行動指南

盡管從平安OMO模式實(shí)踐來看，區(qū)域性銀行要達(dá)成未來零售銀行的理想圖景，需要在資源調(diào)度、內(nèi)部管理、基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)等方面有非常大的投入和轉(zhuǎn)變，且往往“牽一發(fā)而動全身”。但CVA認(rèn)為，不論何種模式、技術(shù)和應(yīng)用都只是手段，理解用戶的需求和感受才是關(guān)鍵。只有“更懂你”，才能成為“你的銀行”。

因此，區(qū)域性銀行或許應(yīng)該在未來中短期內(nèi)采取以下快速行動，迅速建立對終端用戶的了解和認(rèn)知。