2020或?qū)⒊蔀橹袊闶蹣I(yè)變革的一大節(jié)點。

自從馬云在2016年云棲大會拋出“新零售”的概念后，騰訊、京東、美團(tuán)等巨頭企業(yè)紛紛跟進(jìn)。在資本助推下，原本“辛苦且利潤微薄”的傳統(tǒng)零售業(yè)，快速變成一個入局者眾多、創(chuàng)新頻出又不乏復(fù)制跟風(fēng)的大戰(zhàn)場。

很快，“新零售”進(jìn)入一個瓶頸期。

在業(yè)內(nèi)人士看來，新零售是利用數(shù)字技術(shù)提升傳統(tǒng)零售的運營效率?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)想要成為傳統(tǒng)零售的“水電煤”，關(guān)鍵在于打通企業(yè)底層的核心數(shù)據(jù)。但現(xiàn)階段線上企業(yè)對傳統(tǒng)零售的參與，仍以探索、實驗為主，且互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“跑馬圈地”的流量思維，在傳統(tǒng)零售“重毛利”“重運營效率”的邏輯下似乎難以為繼，整個行業(yè)站在了十字路口。

是繼續(xù)燒錢投入擴(kuò)張地盤，還是向運營要效率盡早實現(xiàn)盈利?在經(jīng)歷了不計成本的探索實驗之后，新零售已經(jīng)到了比拼盈利能力的“中場時刻”。

突如其來的新冠肺炎疫情，似乎給整個行業(yè)的發(fā)展按下了“快進(jìn)鍵”。特殊環(huán)境下，需求側(cè)被改變、線上訂單量暴增，使得線上線下的邊界又一次被打破。

此時，行業(yè)更需要一次“中場復(fù)盤”：過去三四年繞了哪些彎路?如何才能讓新技術(shù)在各場景實現(xiàn)融合、落地;如何才能在技術(shù)驅(qū)動下實現(xiàn)盈利;如何找到更好的商業(yè)模式?

蒙眼狂奔：繞了哪些彎路

沒有人能否認(rèn)盒馬在這次疫情期間的表現(xiàn)。

2月15日晚間，盒馬總裁侯毅在朋友圈發(fā)文稱：北京下雪、武漢封區(qū)，盒馬將突破原來的配送模式，改成社區(qū)團(tuán)購。這是否意味著，此前宣稱不做前置倉、生鮮小店與社區(qū)團(tuán)購的盒馬，要打破承諾做社區(qū)團(tuán)購了?

很快，這一消息被盒馬相關(guān)人士否認(rèn)。該人士表示，所謂的“社區(qū)團(tuán)購”和與餐飲企業(yè)“共享員工”相同，只是疫情期間的一個嘗試。但隨即，盒馬就推出3萬人招聘計劃，僅一周時間，就已有6000員工在盒馬上崗。

撇開疫情期間線上訂單暴增，盒馬是否有如此大規(guī)模的用人需求?

在侯毅的規(guī)劃中，2020年盒馬原本就要加速發(fā)展。早前侯毅曾告訴《中國企業(yè)家》，“2020年，盒馬要加速對已經(jīng)進(jìn)駐的城市擴(kuò)大覆蓋面?！北本┠壳耙延?7家門店，侯毅彼時希望，盒馬2020年至少能在北京開到50家，再新增進(jìn)入城市1~2個。同時，盒馬即將推出第八個業(yè)態(tài)，且“這個業(yè)態(tài)與生鮮相關(guān)”。

但疫情打亂了盒馬的計劃。此前，盒馬雖然犯了一些錯誤，不過這些錯誤很快在2019年得到厘清，用侯毅自己的話說，盒馬是自己填了自己挖的“坑”，所以對于未來，侯毅與團(tuán)隊都是自信滿滿。

2016年1月，盒馬第一家門店在上海金橋落戶，成為“新零售”發(fā)展的重要注腳。當(dāng)時的背景是，傳統(tǒng)商超受到電子商務(wù)的影響連年低迷，同時互聯(lián)網(wǎng)也遇到了流量的瓶頸。

“電商發(fā)展很多年，唯一還沒啃下的骨頭就是生鮮。生鮮標(biāo)準(zhǔn)化程度低、運營成本高，客單價也難以提升?！笨茽柲峁芾碜稍児敬笾腥A區(qū)總裁賀曉青告訴《中國企業(yè)家》，在她看來，盒馬算是第一個用“新零售”的方式跑出來的生鮮電商樣板，也正因此，效仿者眾多。

2018年1月，京東旗下生鮮超市7FRESH正式營業(yè)，彼時的京東剛完成新一輪組織架構(gòu)調(diào)整，原集團(tuán)CMO徐雷成為僅次于劉強(qiáng)東的二號人物。王笑松調(diào)任京東生鮮事業(yè)部，全面負(fù)責(zé)7FRESH項目，直接向徐雷匯報。這樣的人事任命足以彰顯京東發(fā)力生鮮業(yè)務(wù)的決心，此前王笑松曾為京東在3C業(yè)務(wù)上攻城略地。

與阿里巴巴相比，京東的優(yōu)勢在于強(qiáng)有力的物流體系。在生鮮領(lǐng)域，京東1小時達(dá)與次日達(dá)的到家服務(wù)尤為關(guān)鍵，然而京東7FRESH卻因內(nèi)部的頻繁變動難以理順。

2018年12月，京東將業(yè)務(wù)劃分為前臺、中臺和后臺三個部分。在前臺端，京東商城生鮮事業(yè)部與7FRESH合并，統(tǒng)一歸王笑松領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)時有分析認(rèn)為，此舉意味著京東旗下的兩大生鮮業(yè)務(wù)板塊終于統(tǒng)一。但好景不長，僅過了幾個月，王笑松就被調(diào)離，本就發(fā)展緩慢的7FRESH被完全擱置，甚至傳出要被“變賣”的消息。

另一家在新零售步履蹣跚的是美團(tuán)旗下的小象生鮮，但與7FRESH相比，美團(tuán)算是及時止損。

2018年10月，小象在常州三店同開，幾乎與此同時，小象生鮮時任負(fù)責(zé)人姜躍平離任。隨后，陳亮接手美團(tuán)大零售業(yè)務(wù)，人士變動的背后往往意味著業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整。

2019年春節(jié)，美團(tuán)買菜正式上線，競爭對手也由“盒馬”變成了“每日優(yōu)鮮”。同年4月，小象生鮮陸續(xù)關(guān)閉低線市場的5家門店，至此只留北京的兩家“試驗田”。不過，疫情期間，美團(tuán)買菜同樣出現(xiàn)訂單激增，疫情之后是否能夠延續(xù)這一勢頭，值得觀察。

2019年4月，盒馬的“加盟商”——“三江購物”發(fā)布業(yè)績公告，更是暴露了盒馬的盈利窘境。根據(jù)公告，盒馬的坪效在1.2萬左右，與此前盒馬公布的坪效5萬相去甚遠(yuǎn)。同時有媒體曝出，“永輝超市也對部分地區(qū)的‘超級物種’下達(dá)了盈利通牒”。雖然這一消息被永輝否認(rèn)，但盈利顯然已成為新零售企業(yè)繞不過去的命題。

“實際上生鮮超市本身就是培育期較長的項目，”一位盒馬某大區(qū)原負(fù)責(zé)人告訴《中國企業(yè)家》，這意味著，企業(yè)要給予更多的耐心和支持，“一般而言，開一家盒馬門店要投入3000萬成本，第一年又會有幾百萬的虧損。”

“傳統(tǒng)零售的利潤本來就非常微薄，再加上到家的配送成本，就必須有更高的客單價做支撐，這也是盒馬等生鮮超市定位中高端客戶的原因。但這一部分用戶本就有限，低線市場更是缺少對中高端門店的大量需求?！辟R曉青告訴《中國企業(yè)家》，在她看來，生鮮商超集體“嗆水”都在意料之內(nèi)。

一直以來，新零售的玩家大體可分為兩類：

第一類是線上轉(zhuǎn)戰(zhàn)線下的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。在這其中又有兩種情況，to C端的生鮮玩家(包括前置倉模式的生鮮電商企業(yè));以及“阿里新通路”、“京東零售通”為代表的想要通過技術(shù)打破傳統(tǒng)零售經(jīng)銷商體系的to B公司。

第二類就是主動求變的傳統(tǒng)零售企業(yè)，如物美的創(chuàng)始人張文中二次創(chuàng)業(yè)建立多點Dmall，永輝超市積極布局的“永輝云創(chuàng)”。

“相比傳統(tǒng)零售企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)公司雖離技術(shù)更近，但卻缺乏最起碼的零售經(jīng)驗，”新零售專家鮑躍忠直言，“整個新零售還處在探索階段，需要不斷迭代。”

曾有業(yè)內(nèi)人士向《中國企業(yè)家》透露，一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)研發(fā)的系統(tǒng)根本無法落地。在好鄰居CEO陶冶看來，傳統(tǒng)零售企業(yè)更了解自身需求，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在搭建數(shù)字系統(tǒng)的過程中，必須與零售業(yè)主一樣，時刻“扎根”在線下，如果難以做到，主動權(quán)還需給到門店。

盒馬內(nèi)部對運營模式的討論也從未間斷。值得一提的是，侯毅就曾在是否做“前置倉”的問題上搖擺不定。

2019年3月，侯毅突然宣布要在京滬做前置倉模式的盒馬小站。所謂前置倉模式，即生鮮零售所采取的倉配模式，它的每個門店都是一個中小型的倉儲配送中心。但數(shù)月后，侯毅又叫停了這一項目。

“當(dāng)時看前置倉發(fā)展得很快，我自己內(nèi)心也不堅定，但經(jīng)過一段時間的探索，我依然認(rèn)為，在生鮮電商的模式下，前置倉無法解決‘因SKU有限所導(dǎo)致的客單價低、損耗率高以及毛利率低’這三大問題。”

“現(xiàn)在很多生鮮電商都說自己毛利很高，但據(jù)我們了解，他們把物流加工成本算在商品成本以外。菜品哪怕只是簡易包裝，人工成本都會導(dǎo)致毛利銳減?！币虼耍钜銢Q定暫停盒馬小站。

“生鮮電商的確具備很強(qiáng)的流量價值，但這個流量到底有沒有能力變現(xiàn)還需要考量，我們也希望能夠找到解決方案?！焙钜阆颉吨袊髽I(yè)家》表示。

核心問題：誰能真正實現(xiàn)盈利

侯毅的觀察從另一個角度暴露了新零售的另一大問題——對于零售運營效率的提升，數(shù)字變革是否有效。這直接決定了新零售企業(yè)能否實現(xiàn)盈利，顯然是一個核心問題。

“現(xiàn)在各領(lǐng)域to VC的心態(tài)都太重了?！痹诩斡鸲麻L衛(wèi)哲看來，從O2O到共享經(jīng)濟(jì)，都過于看重用戶體驗?！吧r電商企業(yè)在發(fā)展初期，恨不得連一根蔥、幾個雞蛋也送，用戶體驗是很好，但犧牲了效率?！?/p>

衛(wèi)哲告訴《中國企業(yè)家》，前置倉在生鮮電商的語境下，有一條“35元”生死線，如果客單價不能達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)就不能盈利，“目前還沒看到哪家生鮮電商企業(yè)的‘單倉效率’能真正跑通”。

新零售究竟“新”在哪里?曾有業(yè)內(nèi)人士對《中國企業(yè)家》記者直言，“在盒馬藏匿于門店之后的東西”。

從感官來看，盒馬鮮生與傳統(tǒng)商超不同，在超過4000平方米的店鋪中，設(shè)置了超過30%的餐飲區(qū)域，“生熟聯(lián)動”的模式也被看作盒馬能夠擁有“高客單價”的主要原因之一。

此外更重要的，盒馬門店的背后是巨大物流中心。“倉店一體”的模式，使得盒馬具有流水線一樣的店內(nèi)物流，分秒更新的電子價簽背后，也對接著智能化的數(shù)字系統(tǒng)，以保證線上線下庫存、價格的統(tǒng)一。而這一切都因為盒馬有著強(qiáng)大的互聯(lián)網(wǎng)基因。

但在賀曉青看來，互聯(lián)網(wǎng)巨頭的參與仍未能改變中國傳統(tǒng)零售業(yè)高度分散的基本格局，短期內(nèi)很難實現(xiàn)跨區(qū)域的產(chǎn)業(yè)鏈整合、調(diào)配，處于探索期的新零售能否大幅提升傳統(tǒng)門店利潤，還有待時間考量。

2017年11月，阿里用224億港元直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份，隨后，雙方將以大數(shù)據(jù)和商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化為核心展開合作。一個月后，騰訊以42億元持有永輝超市5%的股份。自此，AT似乎也在新零售領(lǐng)域開始了分庭抗禮。

兩年過去，“新零售”對傳統(tǒng)門店的改造成果不盡人意。從高鑫零售剛剛發(fā)布的2019財報可以看出，雖其母公司凈利潤有所上升，但從歷史數(shù)據(jù)來看，公司整體收入仍呈逐年下降的趨勢。盒馬也在不斷夯實自己的傳統(tǒng)零售基礎(chǔ)。

那么對于一直希望通過技術(shù)提升運營效率的傳統(tǒng)零售企業(yè)呢？

2019年，物美與多點Dmall的組合收購了麥德龍中國，不由得讓人們重新審視這個沉寂數(shù)年的傳統(tǒng)零售巨頭。在亦步亦趨數(shù)年后，傳統(tǒng)零售企業(yè)“自下而上”的力量開始凸顯。

“連鎖零售企業(yè)必須依托數(shù)據(jù)，門店數(shù)量的增加往往伴隨著管理成本的成倍增加。”多點Dmall合伙人劉桂海告訴《中國企業(yè)家》。

早在上世紀(jì)80年代，7-ELEVEn就導(dǎo)入了自己的ERP系統(tǒng);1987年，沃爾瑪成功發(fā)射全球第一顆商用通信衛(wèi)星，對4000多家門店所有商品的進(jìn)銷存信息進(jìn)行統(tǒng)一管理，這樣的技術(shù)比起現(xiàn)在的“新零售”似乎并不遜色。

劉桂海甚至認(rèn)為，相比阿里，多點Dmall更早就開始對新零售的模式進(jìn)行探索。為了解決物流倉儲的問題，多點2015年就在物美門店搭建了一個“電商小屋”，跟現(xiàn)在的前置倉如出一轍。但經(jīng)過一段時間的探索，純粹的電商模式與線下門店的矛盾變得嚴(yán)重。

“2015年底，消費者開始出現(xiàn)搶貨的現(xiàn)象，但我們卻無法在各倉之間進(jìn)行貨品調(diào)配。需要處理的關(guān)系也越來越多，其中包括店倉的關(guān)系、消費端與供應(yīng)鏈的關(guān)系、線上與線下價格的關(guān)系?！庇谑牵帱c決定搭建全面的數(shù)字系統(tǒng)，這同樣是個摸著石頭過河的過程。

據(jù)張文中透露，2019年底的多點“Dmall OS”系統(tǒng)已與物美之外的多個商家完成了系統(tǒng)的整體切換，且物美70%的銷售已在多點APP實現(xiàn)。

技術(shù)帶來的效率提升，能否與投入的成本打平？也就是說，新零售能否真正實現(xiàn)盈利？

對此，劉桂海認(rèn)為，還需要靠多點平臺的“邊際效應(yīng)”。此外，物美的確通過多點重新回到了零售一線的地位，且從多點提供的數(shù)據(jù)來看，未來可期。截至目前，多點已與108個用戶達(dá)成合作，其中伊利在多點2019年前三季度的銷售額同比增長了200%。

好鄰居的案例也能說明這一問題。

在疫情期間，便利店比傳統(tǒng)零售商超受影響更大，但好鄰居自主研發(fā)的智慧系統(tǒng)“Xbrain便利店”在很大程度上給了好鄰居做出快速反應(yīng)的空間?！罢w來看，雖稱不上盈利，但營收暫能打平全部門店投入的成本?！焙绵従覥EO陶冶告訴《中國企業(yè)家》。

新零售真正實現(xiàn)盈利，恐怕尚需時日。在更多業(yè)內(nèi)人士看來，線下零售企業(yè)本身就是高現(xiàn)金流，企業(yè)在數(shù)字技術(shù)上的投入短期內(nèi)很難看到成效，這也是之前一些傳統(tǒng)零售從業(yè)者對于新零售不太感冒的原因。

此外，傳統(tǒng)零售與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的邏輯不同。一般情況下，傳統(tǒng)電商一個城市只有一大倉，但線下零售則更多運用多門店的分布式倉儲，這也是多點想要搭建“分布式電商”的原因。

劉桂海認(rèn)為，不論線上線下，企業(yè)在搭建數(shù)字系統(tǒng)的同時，總會出現(xiàn)兩個極端。

“要么只是做一個特別基礎(chǔ)的版本，具有通用性，但沒有辦法適配在更多品牌門店。要么就是做得特別深，希望千人千店，但并不具備通用性，且投入成本極高，可能‘千人十店’就很好。”

對此，多點的選擇是將整個的大系統(tǒng)分拆成若干模塊?！拔覀?020年原本的計劃是要大規(guī)模去推廣Dmall OS系統(tǒng)，Dmall OS系統(tǒng)是針對大賣場的，其中又可以拆分為多個板塊，比如有的用戶只是接入了供應(yīng)鏈系統(tǒng)?！?/p>

中場思考：未來方向在哪里

一場疫情將促使很多規(guī)則和認(rèn)知發(fā)生改變。

賀曉青就認(rèn)為，疫情過后，整個新零售行業(yè)的洗牌會加劇，頭部玩家的格局會得到進(jìn)一步確認(rèn)。面對加速競爭的局面，玩家必須不斷反思并作出改變，首先要做的就是對供應(yīng)鏈的深化與零售基礎(chǔ)的夯實。這背后的邏輯，就是通過運營效率的提升來盡快實現(xiàn)盈利。

實際上，盒馬就一直在著眼于整個供應(yīng)鏈路的研發(fā)投入。

2019年10月，侯毅第一次以“阿里數(shù)字農(nóng)業(yè)事業(yè)部總裁”的身份亮相兩個月后，張勇以內(nèi)部郵件的形式宣布了阿里新一輪組織架構(gòu)的調(diào)整，侯毅開始對戴珊(花名蘇荃，阿里B2B事業(yè)部負(fù)責(zé)人)匯報，其目的在于更好地打通“盒馬、農(nóng)村淘寶、智慧農(nóng)業(yè)”這三項涉農(nóng)業(yè)務(wù)線。而在此前，阿里體系內(nèi)并沒有誰能真正解決農(nóng)產(chǎn)品大流通的問題，村淘更多承擔(dān)的也是產(chǎn)品的下行，此時侯毅“接手”代表阿里的一個方向，盒馬的業(yè)務(wù)與產(chǎn)品規(guī)劃也會在此后更多改變。

值得注意的是，疫情期間，每日優(yōu)鮮、美團(tuán)買菜、美菜等也加大了供應(yīng)鏈投入，諸多玩家也加大了產(chǎn)地直采的比例。當(dāng)然，與沃爾瑪、家樂福這樣的傳統(tǒng)零售商超相比，生鮮電商在供應(yīng)鏈端的搭建還需一定時日。

在每日優(yōu)鮮合伙人兼CFO王珺看來，除對供應(yīng)鏈的打磨，新零售的玩家們在未來還需將更多精力投入到對產(chǎn)品端、需求端的打磨。在他看來，這也是每日優(yōu)鮮的客單價高于行業(yè)其他玩家的原因。

“我們的水果都是精選的，商品品類也比較豐富，覆蓋了大部分的民生所需，商品規(guī)格同時包含高端品與常規(guī)品?！蓖醅B表示，每日優(yōu)鮮目前在全國有將近300個商品買手，嚴(yán)格精選商品，推行標(biāo)準(zhǔn)化品控。

在侯毅看來，變革是長期漸進(jìn)的過程，而這樣的改變也早已不局限于零售模式，基于消費端的改變，整個商品結(jié)構(gòu)也在發(fā)生變化。

“今天的超市早已不是傳統(tǒng)意義上的大賣場?！痹谒磥恚髽I(yè)必須要搞清楚消費者的真正需求，并不斷去思考，究竟應(yīng)該如何通過技術(shù)去構(gòu)建最好的服務(wù)體系，更多基于需求端對零售企業(yè)進(jìn)行重構(gòu)。

“但在傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型的過程中，我們始終缺少一個領(lǐng)軍人物。他要有能力重新來構(gòu)建新的商業(yè)系統(tǒng)。跟全球相比，中國的傳統(tǒng)零售至少落后了20年，從產(chǎn)品、從對消費者的研究來看，我們的差距仍是十萬八千里?！焙钜愀嬖V《中國企業(yè)家》。

但賀曉青相信，經(jīng)歷了這次疫情，幾乎所有企業(yè)都會去研究如何提高自身的運營效率?！氨热缥覀兛吹剑旭R也在反思小包裝產(chǎn)品與散裝產(chǎn)品的占比，在不同場景下，餐飲的占比也需要調(diào)整優(yōu)化。這些都是非常細(xì)致、需要下苦功去解決的問題?！?/p>

盈利的緊迫性還來自另一個重要原因：在資本相對沉寂的當(dāng)下，靠燒錢維生的企業(yè)已經(jīng)無法持續(xù)。

“撇開疫情，整個新零售都必須回歸商業(yè)本質(zhì)，持續(xù)燒錢肯定行不通，企業(yè)必須保持健康的財務(wù)狀況與商業(yè)模型，我們也需要在用戶價值和股東價值之間做平衡。”王珺說。

“數(shù)字化的方向本身沒有錯?！痹谔找笨磥?，當(dāng)下企業(yè)在追求數(shù)字化的過程中更多需要考慮的還是“度”和步調(diào)的問題。無論是傳統(tǒng)實體企業(yè)向上轉(zhuǎn)型，還是傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做線下實體探索，零售的經(jīng)營本質(zhì)都不會發(fā)生改變。

可以肯定的是，很長一段時間內(nèi)，“新零售”依然會像是砸向牛頓的那枚“金蘋果”，戰(zhàn)事行至中場，未來格局仍不明朗，但變化已經(jīng)悄然發(fā)生。